Recientemente tuve la oportunidad de analizar los resultados de la aplicación de nuestro "Innovation Scorecard", herramienta que mide el perfil innovador de una organización, en un cliente corporativo de gran tamaño. Como siempre, los resultados arrojan una conclusión clarísima: la cultura interna, y muy especialmente la actitud de las gerencias medias y supervisores, es el principal obstáculo a los esfuerzos innovadores, tanto de los gerentes de alto nivel, que no logran "bajar" las ideas para que se implementen, como del personal en general, que no logra superar la "barrera" de los mandos medios para llegar con sus ideas hasta los niveles que podrían aprobarlas e impulsar su implementación y éstos ni siquiera se enteran de su existencia.

¿Porqué se produce este fenómeno?  ¿Qué hace que un supervisor o gerente de nivel medio esté "cómodo" con su desempeño y la forma normal de hacer las cosas, a tal punto que se transforme --- a veces sin quererlo -- en un obstáculo para innovar en la empresa? Un breve análisis de las motivaciones de este segmento de la organización, en todas las áreas funcionales, nos entrega algunas luces al respecto:

1. Muchas veces, quienes se desempeñan en esos puestos desarrollaron ellos mismos la forma actual de hacer las cosas. Los productos o procesos de su área son de su propia creación, muchas veces conseguida con dificultad en su momento. Por lo tanto, la tendencia natural es a defender lo hecho, sin aceptar que el mundo a su alrededor cambió y lo que fue válido y oportuno ya no lo es en la situación actual.
2. Tras grandes esfuerzos, quienes ocupan estos puestos han logrado un cierto grado de control sobre lo que supervisan, y así evitan "sorpresas" desagradables. La sensación de tener "todo bajo control" es muy reconfortante y hasta necesaria para la mayoría de gerentes y supervisores. Claro que como decía Mario Andretti, campeón de F1, "si tienes todo bajo control, entonces no vas lo suficientemente rápido".
3. En este segmento encontramos muchos "abogados del diablo", aquellos ejecutivos que son especialistas en hacer "preguntas difíciles" al innovador que intenta romper esquemas, ya sea por vocación personal o incluso por entrenamiento profesional. Este perfil es ciertamente necesario para evitar que ideas definitivamente malas o incluso peligrosas para la empresa puedan prosperar, pero un exceso también evitará que las ideas buenas logren traspasar la barrera. Como en todo ámbito, el equilibrio en esta postura es clave.
4. La cultura de "castiga el error" ha dado su frutos. En efecto, si los ejecutivos de este nivel medio sufrieron en carne propia el castigo por haberse atrevido a innovar, perpetuarán esa conducta. Su actitud será la de reprimir las innovaciones y cambios, basándose en la mejor de las intenciones.... evitar que el innovador tenga las mismas consecuencias que él tuvo que soportar en su momento, antes de "amoldarse" a la cultura corporativa. Este es uno de los defectos culturales más difíciles de superar, especialmente en organizaciones más grandes con liderazgos más difusos.

La gestión del cambio (change management) es una de las disciplinas claves en la gestión de la innovación, y entre otras cosas, enseña que el entendimiento de las las motivaciones debe dar pie a los incentivos correctos. Si lo que motiva el rechazo es la sensación de "falta de control" que la innovación provoca, de qué forma puedo inventar un mecanismo de control, modificar la innovación propuesta, o agregar elementos que mitiguen esa supuesta "falta de control", sin cambiar la innovación propuesta? De qué forma puedo generar un cambio en la actitud de castigar el error, que logre penetrar desde las capas superiores de la organización hacia todos los niveles? ¿Qué rol puedo darles a los "abogados del diablo" para que sientan contribuyan efectivamente al desarrollo del nuevo modelo de negocio, producto o proceso, sin provocar su rechazo?
Por supuesto, el diseño de un plan de "intervención" de la cultura no es cosa fácil. Pero es indispensable hacerlo como parte de un Programa de Gestión de la Innovación exitoso, si es que hemos de pasar del ámbito de las ideas al de los resultados. Nuestra metodología de "Innovación con Resultados" tiene como actividad crítica el diseño y aplicación de un completo programa de gestión del cambio asociado a la implementación del proceso innovador, el cual es soportado también en nuestra plataforma de software BrightIdea, que se usa como soporte para estas actividades de transformación de la cultura.