Recientemente tuve la oportunidad de analizar los resultados de la aplicación de nuestro "Innovation Scorecard", herramienta que mide el perfil innovador de una organización, en un cliente corporativo de gran tamaño. Como siempre, los resultados arrojan una conclusión clarísima: la cultura interna, y muy especialmente la actitud de las gerencias medias y supervisores, es el principal obstáculo a los esfuerzos innovadores, tanto de los gerentes de alto nivel, que no logran "bajar" las ideas para que se implementen, como del personal en general, que no logra superar la "barrera" de los mandos medios para llegar con sus ideas hasta los niveles que podrían aprobarlas e impulsar su implementación y éstos ni siquiera se enteran de su existencia.

¿Porqué se produce este fenómeno?  ¿Qué hace que un supervisor o gerente de nivel medio esté "cómodo" con su desempeño y la forma normal de hacer las cosas, a tal punto que se transforme --- a veces sin quererlo -- en un obstáculo para innovar en la empresa? Un breve análisis de las motivaciones de este segmento de la organización, en todas las áreas funcionales, nos entrega algunas luces al respecto:

1. Muchas veces, quienes se desempeñan en esos puestos desarrollaron ellos mismos la forma actual de hacer las cosas. Los productos o procesos de su área son de su propia creación, muchas veces conseguida con dificultad en su momento. Por lo tanto, la tendencia natural es a defender lo hecho, sin aceptar que el mundo a su alrededor cambió y lo que fue válido y oportuno ya no lo es en la situación actual.
2. Tras grandes esfuerzos, quienes ocupan estos puestos han logrado un cierto grado de control sobre lo que supervisan, y así evitan "sorpresas" desagradables. La sensación de tener "todo bajo control" es muy reconfortante y hasta necesaria para la mayoría de gerentes y supervisores. Claro que como decía Mario Andretti, campeón de F1, "si tienes todo bajo control, entonces no vas lo suficientemente rápido".
3. En este segmento encontramos muchos "abogados del diablo", aquellos ejecutivos que son especialistas en hacer "preguntas difíciles" al innovador que intenta romper esquemas, ya sea por vocación personal o incluso por entrenamiento profesional. Este perfil es ciertamente necesario para evitar que ideas definitivamente malas o incluso peligrosas para la empresa puedan prosperar, pero un exceso también evitará que las ideas buenas logren traspasar la barrera. Como en todo ámbito, el equilibrio en esta postura es clave.
4. La cultura de "castiga el error" ha dado su frutos. En efecto, si los ejecutivos de este nivel medio sufrieron en carne propia el castigo por haberse atrevido a innovar, perpetuarán esa conducta. Su actitud será la de reprimir las innovaciones y cambios, basándose en la mejor de las intenciones.... evitar que el innovador tenga las mismas consecuencias que él tuvo que soportar en su momento, antes de "amoldarse" a la cultura corporativa. Este es uno de los defectos culturales más difíciles de superar, especialmente en organizaciones más grandes con liderazgos más difusos.

La gestión del cambio (change management) es una de las disciplinas claves en la gestión de la innovación, y entre otras cosas, enseña que el entendimiento de las las motivaciones debe dar pie a los incentivos correctos. Si lo que motiva el rechazo es la sensación de "falta de control" que la innovación provoca, de qué forma puedo inventar un mecanismo de control, modificar la innovación propuesta, o agregar elementos que mitiguen esa supuesta "falta de control", sin cambiar la innovación propuesta? De qué forma puedo generar un cambio en la actitud de castigar el error, que logre penetrar desde las capas superiores de la organización hacia todos los niveles? ¿Qué rol puedo darles a los "abogados del diablo" para que sientan contribuyan efectivamente al desarrollo del nuevo modelo de negocio, producto o proceso, sin provocar su rechazo?
Por supuesto, el diseño de un plan de "intervención" de la cultura no es cosa fácil. Pero es indispensable hacerlo como parte de un Programa de Gestión de la Innovación exitoso, si es que hemos de pasar del ámbito de las ideas al de los resultados. Nuestra metodología de "Innovación con Resultados" tiene como actividad crítica el diseño y aplicación de un completo programa de gestión del cambio asociado a la implementación del proceso innovador, el cual es soportado también en nuestra plataforma de software BrightIdea, que se usa como soporte para estas actividades de transformación de la cultura.

A través de los años hemos visto muchas veces el clásico "buzón de sugerencias", una caja colocada estratégicamente en distintos lugares de la empresa, en el cual supuestamente el personal puede depositar ideas para mejorar la empresa, los procesos, el tema de recursos humanos, y una variedad de temas. El problema, claro, es que nunca nadie deposita una idea en el buzón. Por lo menos no después de una o dos semanas de su colocación, realizada como parte de un programa de mejoramiento, con eventos presenciales y discursos....

Los problemas de este enfoque clásico del "buzón de sugerencias" son varios:
- nadie sabe donde está el formulario...
- no está claro qué tipo de ideas se piden
- no queda claro cuál es el nivel de desarrollo que deben tener
- no se comunica adecuadamente quién y cuando se recogen ideas
- no hay plazos ni metas asociadas
- no hay incentivos claros para el personal

Nuestra experiencia nos ha indicado que es mucho mejor ir llenando el "embudo" de ideas en sucesivas "campañas" o desafíos, cada uno sobre temas bien acotados y específicos, con duración limitada, y un proceso claro de evaluación y filtro de las ideas recibidas, junto con un sistema de incentivos apropiado, dirigido solamente al grupo participante (que no tiene porqué ser toda la empresa siempre). Mucho mejor si el formulario  y la gestión del proceso se hace en una plataforma automatizada de gestión de desafíos, como BrightIdea.

Una vez definida la estrategia de innovación de la empresa, ésta se concreta mediante el desarrollo de múltiples desafíos o campañas sucesivas, que van "llenando" el pipeline de ideas, aumentando al mismo tiempo la sensibilidad y predisposición positiva hacia el tema de innovación. En efecto, este proceso de aprendizaje organizacional en "pequeñas dosis" es lo que finalmente logrará instalar la cultura de la innovación en la empresa

La clásica discusión de si una idea es innovación o mejoramiento continuo ha vuelto a reincidir en el desarrollo de Programas de Gestión de la Innovación en algunos de nuestros clientes.

¿Cuál es la diferencia entre uno y otro? Tiene sentido implementar un programa de gestión de la innovación en una empresa que ya tiene una "cultura" de mejoramiento continuo? ¿O se trata simplemente de una "extensión" del proceso de mejora continua, pero orientada a generar ideas de mejora más "radicales", o "innovaciones"? ¿Es diferente la metodología y el proceso de gestión en uno y otro caso? ¿Tiene importancia hacer la distinción?

Nuestra experiencia al respecto, en empresas de todo tipo, ya sea de productos o servicios, es que la única diferencia está en la "radicalidad" de las ideas. Hacer mejoramiento continuo es hacer más de lo mismo, pero cada vez mejor. En este caso aspiramos a mejoras incrementales o marginales (por ejemplo de 2, 4 ó 5%) en los procesos, en los ingresos, en la rentabilidad. Nos mantenemos en la misma "curva" o forma de hacer el negocio, y lo vamos haciendo cada vez mejor a medida que pasa el tiempo, gracias a la implementación de mejoras. En nuestra opinión, hacer mejoramiento continuo en los procesos y en el negocio en general es el "piso" o el mínimo esfuerzo que hay que hacer para no desaparecer simplemente del negocio.

Innovar, en cambio, es "cambiarse de curva", y continuar en esa nueva posición,con el proceso de mejora continua. No se trata de hacer más de lo mismo cada vez mejor, sino hacer algo diferente, buscando mejoras o innovaciones con resultados de "doble dígito": aspirar a un 30% o un 50% de reducción de costo, una mejora o cambio radical que no es simplemente incremental. El ejemplo del city-car NANO, fabricado por TATA Motors en la India, es muy bueno para explicar el concepto: el desafío planteado a los ingenieros de TATA fue clarísimo: debían fabricar un auto de 1 "lakh" de rupias indias, es decir, unos 1.500 euros. Los otros fabricantes de autos a nivel mundial estaban convencidos de que un auto confiable no se podía fabricar a tan bajo costo, así que se generó mucha especulación de si el resultado sería realmente un automóvil o un simplemente un "rickshaw" con cuatro ruedas. Durante el desarrollo, la compañía reinventó y minimizó el proceso de manufactura, se hizo un diseño innovador, y se pidió a los fabricantes de componentes que buscaran modelos ya hechos para producir soluciones sencillas y lógicas de bajo costo. El automóvil fue diseñado en Italia por IDEA Institute, con Ratan Tata (presidente de TATA Motors) dirigiendo y ordenando cambios en el proceso, tales como reducir el número de limpiaparabrisas de dos a uno: simple pero efectiva forma de reducir el costo de esa funcionalidad en 50%.

La pregunta clave entonces, desde el punto de vista de la "instalación" exitosa de ambos procesos en una empresa, es si son comparables o similares en cuanto al modelo de gestión, workflow de captura y evaluación de ideas, seguimiento de la implementación, estrategias de participación del personal o de entes externos, y muchos otros factores. Nuestra conclusión es clara: ambos procesos son muy similares; se pueden implementar ambos en una plataforma de software como Brightdea; y las formas y procedimientos de gestión son muy parecidos. Por lo tanto, hacer la distinción entre mejoramiento continuo e innovación sólo tendría sentido desde el punto de vista de los desafíos y objetivos a plantear, del tipo de ideas que se puede obtener, y de las estrategias de participación y "animación", pero no tendría mucho sentido desde el punto de vista de la gestión del proceso mismo (indicadores de gestión, mecanismos de evaluación de ideas). Actualmente, TRANSFORME Consultores está desarrollando distintos programas de apoyo a clientes, tanto de Innovación como de Mejoramiento Continuo, usando la misma metodología de gestión para el proceso (Innovación con Resultados) y la misma plataforma tecnológica de apoyo, con excelentes resultados.

Hace años que se conoce en la industria de las TIC el concepto de SaaS: Software as a Service. ¿Qué impide que adaptemos este concepto a la gestión de la innovación? ¿Será posible hacer un "plug-in" a un conjunto de productos y servicios para "subirse" a un proceso de gestión de la innovación empresarial que sea estandarizado, confgurable, medible, replicable, en el que se pague en modalidad "pay-per-use" y se defina un acuerdo de nivel de servicios que mida los resultados del servicio? ¿Cuán replicable es un modelo de gestión de la innovación? ¿Cuáles son los recursos tecnológicos (plataformas de IMS: Innovation Management Systems y otras) que debería incorporar un servicio así a su propuesta de valor?

Nuestra experiencia en este tema ha sido muy fructífera, Cada vez más, las empresas están dispuestas a externalizar la gestión de la innovación en empresas capaces de ofrecer un "paquete" tecnologico y de servicios asociados, que actúan "movilizando" a la organización en torno a un modelo de trabajo colaborativo. Plataformas tecnológicas de tipo IMS hay muchas, con distintos "sabores" y funcionalidades, y por lo mismo, muchas veces es necesario adaptarlas o usar un "mix", complementado con servicios y consultoría estratégica y de ejecución, para lograr el cambio cultural deseado y un portafolio de innovaciones de alto valor para la empresa, en plazos razonables.

Por otra parte, la existencia de plataformas de gestión de la innovación en modalidad "on-demand", que en realidad son servicios web en modalidad SaaS, facilita las cosas. TRANSFORME Consultores utiliza la plataforma BRIGHTIDEA como fundamento de nuestros programas de gestión de la innovación, lo cual asegura que nuestros clientes tengan acceso a funcionalidades de clase mundial y "mejores prácticas" de implementación. Sobre ello, agregamos servicios locales en varias "capas" que van agregando valor al modelo:

1. Servicios de Implementación, configuración, operaciones y soporte de la plataforma tecnológica, para permitir su uso por todos los participantes en el proceso
   
2. Servicios de "Animación" del proceso innovador, desarrollando actividades virtuales (sobre las plataformas) y presenciales de un Programa de Gestión de la Innovación, para "dar vida" al mismo y asegurar la mayor participación posible
   
3. Servicios de vigilancia del entorno y gestión del conocimiento, orientados a "alimentar" a los innovadores con información del entorno de negocios difundida a través de las plataformas tecnológicas, enriqueciendo así el proceso innovador y evitando re-inventar la rueda
   
4. Servicios de formación y capacitación, entregando destrezas y técnicas para innovar a todos los participantes, usando un "mix" de plataformas tecnológicas y actividades presenciales
   
5. Servicios de marketing y comunicaciones, orientados a aumentar la participación en el proceso a través de actividades comunicacionales digitales y presenciales

¿Es posible "empaquetar" todos estos servicios en una modalidad IaaS? Estamos convencidos que sí, y ese justamente es el modelo de negocios de TRANSFORME Consultores para implantar una cultura de Innovación con Resultados" en nuestros clientes. Bienvenido IaaS!