La famosa frase de Bernard Baruch encierra una verdad muy contundente: si no ampliamos nuestra capacidad para pensar en forma creativa, nunca podremos innovar realmente. Si no aprendemos técnicas para aumentar el “pensamiento lateral”, metodologías de análisis de problemas, técnicas para cuestionar modelos de negocios, o técnicas para analizar y cuestionar supuestos y premisas implícitas, entonces nuestra búsqueda de innovaciones estará limitada fuertemente a lo que es el “prisma” con que vemos el negocio siempre.
Los ejecutivos y consultores relacionados con el mundo de la innovación suelen focalizar sus aportes en dos grandes ámbitos: la estrategia de innovación en el negocio, y el proceso de gestión de ideas y proyectos innovadores. Pero olvidan una tercera dimensión que es vital para que los procesos de innovación funcionen realmente: la ampliación de la capacidad técnica y destrezas de los participantes para generar ideas nuevas. Este ámbito tiene que ver con capacitación, pero no de la que tradicionalmente se ha realizado (focalizada en conceptos y procesos), sino en la generación y práctica de destrezas personales: herramientas para pensar.
Existen algunas experiencias que han sido implementadas en Chile durante el desarrollo de Programas de Gestión de la Innovación. En una empresa eléctrica, por ejemplo, el foco de un desafío de innovación era mejorar significativamente la productividad y eficiencia en los procesos internos. Por lo tanto, mientras duró el desafío, se planificaron y desarrollaron capacitaciones presenciales para los grupos participantes, entregándoles herramientas tales como “Análisis Base Cero” y “Análisis de Punto de Contacto con Clientes”, ambas metodologías destinadas a analizar y cuestionar la “forma de hacer” en procesos estratégicos. Resultado: en cada una de esas capacitaciones, los participantes generaban en misma sola sesión de medio día, varias decenas de excelentes ideas para aportarlas al desafío innovador que estaba en desarrollo en ese momento.
Otro caso interesante es el de una empresa multinacional de certificación y control de calidad. El desafío era generar nuevas ideas de negocios en todas las Divisiones. Por lo tanto, las capacitaciones, boletines técnicos de apoyo y demás actividades complementarias al desafío entrenaron a los participantes en temas tales como “Innovación en Modelos de Negocio”, “Marketing de las Innovaciones” y “Transformando Conflictos en Innovaciones”. Nuevamente, los ejercicios y aplicaciones en los cursos estuvieron orientados a generar ideas de nuevos negocios directamente en el desarrollo de la actividad, con los mismos resultados: una fuerte ampliación de la “capacidad de pensar” de todos y en el numero de ideas generadas.
La conclusión es clarísima, especialmente si se implementan procesos participativos de tipo “open sourcing” en los cuales se hace participar a grupos de personas de muchas áreas de la empresa. Debemos complementar los desafíos de innovación entregando simultáneamente herramientas estructuradas y metodologías formales de pensamiento crítico y creativo, para que las personas aporten ideas realmente nuevas. De lo contrario, caemos en los mismos “lugares comunes” y vemos lo que queremos ver en la realidad de la empresa.
Los ejecutivos y consultores relacionados con el mundo de la innovación suelen focalizar sus aportes en dos grandes ámbitos: la estrategia de innovación en el negocio, y el proceso de gestión de ideas y proyectos innovadores. Pero olvidan una tercera dimensión que es vital para que los procesos de innovación funcionen realmente: la ampliación de la capacidad técnica y destrezas de los participantes para generar ideas nuevas. Este ámbito tiene que ver con capacitación, pero no de la que tradicionalmente se ha realizado (focalizada en conceptos y procesos), sino en la generación y práctica de destrezas personales: herramientas para pensar.
Existen algunas experiencias que han sido implementadas en Chile durante el desarrollo de Programas de Gestión de la Innovación. En una empresa eléctrica, por ejemplo, el foco de un desafío de innovación era mejorar significativamente la productividad y eficiencia en los procesos internos. Por lo tanto, mientras duró el desafío, se planificaron y desarrollaron capacitaciones presenciales para los grupos participantes, entregándoles herramientas tales como “Análisis Base Cero” y “Análisis de Punto de Contacto con Clientes”, ambas metodologías destinadas a analizar y cuestionar la “forma de hacer” en procesos estratégicos. Resultado: en cada una de esas capacitaciones, los participantes generaban en misma sola sesión de medio día, varias decenas de excelentes ideas para aportarlas al desafío innovador que estaba en desarrollo en ese momento.
Otro caso interesante es el de una empresa multinacional de certificación y control de calidad. El desafío era generar nuevas ideas de negocios en todas las Divisiones. Por lo tanto, las capacitaciones, boletines técnicos de apoyo y demás actividades complementarias al desafío entrenaron a los participantes en temas tales como “Innovación en Modelos de Negocio”, “Marketing de las Innovaciones” y “Transformando Conflictos en Innovaciones”. Nuevamente, los ejercicios y aplicaciones en los cursos estuvieron orientados a generar ideas de nuevos negocios directamente en el desarrollo de la actividad, con los mismos resultados: una fuerte ampliación de la “capacidad de pensar” de todos y en el numero de ideas generadas.
La conclusión es clarísima, especialmente si se implementan procesos participativos de tipo “open sourcing” en los cuales se hace participar a grupos de personas de muchas áreas de la empresa. Debemos complementar los desafíos de innovación entregando simultáneamente herramientas estructuradas y metodologías formales de pensamiento crítico y creativo, para que las personas aporten ideas realmente nuevas. De lo contrario, caemos en los mismos “lugares comunes” y vemos lo que queremos ver en la realidad de la empresa.
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