Innovar está de moda, pero hacerlo y lograr resultados concretos no es fácil. Todas las empresas y todos los ejecutivos que nos contactan para implementar un Programa de Gestión de la Innovación quieren hacerlo, y hacerlo bien. Pero muchos no tienen claro para qué, con qué objetivos, en qué áreas de la empresa la innovación tendrá mayor impacto, ni cómo se debería alinear este tema con la estrategia del negocio. Resulta crítico entonces, desarrollar una Estrategia de Innovación, bien alineada con la estrategia del negocio, y un buen Modelo Operacional (proceso, personas y estructura, plataforma tecnológica) para implementar y gestionar el proceso de innovación en la empresa.

La metodología de "Innovación con Resultados" de TRANSFORME Consultores propone realizar siempre al inicio de un Programa, un ejercicio de planificación y alineamiento estratégico, para el cual usamos simultáneamente los resultados de nuestra herramienta de diagnóstico Innovation ScoreCard, y el conocido modelo de Alex Ostervalder, denominado "Business Model Canvas". Este último es muy útil para analizar el tema en cuatro fases o "dinámicas" sucesivas con el equipo ejecutivo de primer nivel de la empresa:

1. En un primer ejercicio, usar el BMC para definir, analizar y profundizar bien el Modelo de Negocios actual de la empresa, en las 9 dimensiones propuestas por esta metodología. Se modelan en detalle los socios estratégicos, los procesos y recursos críticos, la propuesta de valor de la empresa, los segmentos de clientes, las relaciones y canales para llegar a ellos, las fuentes de ingreso de la empresa y la estructura de costos.
2. En segundo lugar, hacer una análisis que denominamos "cuello de botella" sobre estas mismas 9 dimensiones del BMC ya caracterizadas. ¿Cuáles son los principales problemas, riesgos o condiciones del entorno que afectan o podrían afectar el modelo de negocios actual?
3. En tercer lugar, analizar profundamente los resultados de la empresa en las cinco dimensiones del diagnóstico de "perfil cultural" de nuestra herramienta Innovation ScoreCard: Visión Estratégica, Clima y Comunicación, Perfil Gerencial, Proceso para Innovar y Estructura Organizacional. Esto se hace explorando e identificando las oportunidades para innovar en el ámbito más "blando" o "cultural" del negocio.
4. En cuarto lugar, hacer un análisis para explorar las áreas que presentan las mayores oportunidades para innovar en el ámbito más "duro" del negocio, aquellas dimensiones del BMC donde la innovación podría provocar el mayor impacto. Para ello, se tienen en cuenta los "cuellos de botella" y se analiza el potencial retorno de innovar, cuestionando el modelo de negocios actual completo, en cada dimensión y en el conjunto de todas ellas.

Para finalizar, definimos los "focos estratégicos" del Programa de Gestión de la Innovación sobre el mismo "canvas", priorizando las áreas de oportunidad en que la innovación podría tener el mayor impacto. Luego, caracterizamos cada foco estratégico en términos de quienes podrían participar en los desafíos de innovación, aportando sus ideas o en calidad de evaluadores, y cuáles podrían ser los primeros desafíos a plantear.

Nuestra experiencia con los clientes es clara: si los "focos de innovación" están claros desde el inicio, el proceso de "Innovación con Resultados" tendrá un impacto mucho mayor. Los desafíos para capturar ideas serán mucho más específicos y aumentará la calidad y pertinencia de las ideas recibidas. Tal vez no innovemos inicialmente en todas las áreas o dimensiones de la empresa, pero donde los hagamos claramente se obtendrá un impacto sobre resultados mucho mayor. Como en varios otros aspectos, nuestra metodología de "Innovación con Resultados" privilegia justamente eso, los resultados. Mejores ideas, no necesariamente más ideas.

Recientemente tuve la oportunidad de analizar los resultados de la aplicación de nuestro "Innovation Scorecard", herramienta que mide el perfil innovador de una organización, en un cliente corporativo de gran tamaño. Como siempre, los resultados arrojan una conclusión clarísima: la cultura interna, y muy especialmente la actitud de las gerencias medias y supervisores, es el principal obstáculo a los esfuerzos innovadores, tanto de los gerentes de alto nivel, que no logran "bajar" las ideas para que se implementen, como del personal en general, que no logra superar la "barrera" de los mandos medios para llegar con sus ideas hasta los niveles que podrían aprobarlas e impulsar su implementación y éstos ni siquiera se enteran de su existencia.

¿Porqué se produce este fenómeno?  ¿Qué hace que un supervisor o gerente de nivel medio esté "cómodo" con su desempeño y la forma normal de hacer las cosas, a tal punto que se transforme --- a veces sin quererlo -- en un obstáculo para innovar en la empresa? Un breve análisis de las motivaciones de este segmento de la organización, en todas las áreas funcionales, nos entrega algunas luces al respecto:

1. Muchas veces, quienes se desempeñan en esos puestos desarrollaron ellos mismos la forma actual de hacer las cosas. Los productos o procesos de su área son de su propia creación, muchas veces conseguida con dificultad en su momento. Por lo tanto, la tendencia natural es a defender lo hecho, sin aceptar que el mundo a su alrededor cambió y lo que fue válido y oportuno ya no lo es en la situación actual.
2. Tras grandes esfuerzos, quienes ocupan estos puestos han logrado un cierto grado de control sobre lo que supervisan, y así evitan "sorpresas" desagradables. La sensación de tener "todo bajo control" es muy reconfortante y hasta necesaria para la mayoría de gerentes y supervisores. Claro que como decía Mario Andretti, campeón de F1, "si tienes todo bajo control, entonces no vas lo suficientemente rápido".
3. En este segmento encontramos muchos "abogados del diablo", aquellos ejecutivos que son especialistas en hacer "preguntas difíciles" al innovador que intenta romper esquemas, ya sea por vocación personal o incluso por entrenamiento profesional. Este perfil es ciertamente necesario para evitar que ideas definitivamente malas o incluso peligrosas para la empresa puedan prosperar, pero un exceso también evitará que las ideas buenas logren traspasar la barrera. Como en todo ámbito, el equilibrio en esta postura es clave.
4. La cultura de "castiga el error" ha dado su frutos. En efecto, si los ejecutivos de este nivel medio sufrieron en carne propia el castigo por haberse atrevido a innovar, perpetuarán esa conducta. Su actitud será la de reprimir las innovaciones y cambios, basándose en la mejor de las intenciones.... evitar que el innovador tenga las mismas consecuencias que él tuvo que soportar en su momento, antes de "amoldarse" a la cultura corporativa. Este es uno de los defectos culturales más difíciles de superar, especialmente en organizaciones más grandes con liderazgos más difusos.

La gestión del cambio (change management) es una de las disciplinas claves en la gestión de la innovación, y entre otras cosas, enseña que el entendimiento de las las motivaciones debe dar pie a los incentivos correctos. Si lo que motiva el rechazo es la sensación de "falta de control" que la innovación provoca, de qué forma puedo inventar un mecanismo de control, modificar la innovación propuesta, o agregar elementos que mitiguen esa supuesta "falta de control", sin cambiar la innovación propuesta? De qué forma puedo generar un cambio en la actitud de castigar el error, que logre penetrar desde las capas superiores de la organización hacia todos los niveles? ¿Qué rol puedo darles a los "abogados del diablo" para que sientan contribuyan efectivamente al desarrollo del nuevo modelo de negocio, producto o proceso, sin provocar su rechazo?
Por supuesto, el diseño de un plan de "intervención" de la cultura no es cosa fácil. Pero es indispensable hacerlo como parte de un Programa de Gestión de la Innovación exitoso, si es que hemos de pasar del ámbito de las ideas al de los resultados. Nuestra metodología de "Innovación con Resultados" tiene como actividad crítica el diseño y aplicación de un completo programa de gestión del cambio asociado a la implementación del proceso innovador, el cual es soportado también en nuestra plataforma de software BrightIdea, que se usa como soporte para estas actividades de transformación de la cultura.

Desde hace años existe y tratamos de implementar toda una teoría y una práctica y disciplina de "gestión del conocimiento" en las empresas. Se habla de la la necesidad de mantener y resguardar el conocimiento del negocio dentro de la empresa y evitar la "fuga" del mismo; se busca capturar, estructurar y difundir apropiadamente el conocimiento del negocio, en los más diversos ámbitos, mediante un proceso sistematico y formal; y existen plataformas tecnológicas de todo tipo justamente orientadas a gestionar esa información, como los "wikis" corporativos, las intranets y últimamente las redes sociales internas.

¿Qué tiene que ver gestión del conocimiento con innovación? Y en particular con el modelo de innovación abierta? Muchísimo. Si la gente que participa en un desafío innovador "sabe" más del tema, podrá generar ideas más "ilustradas" y no reinventará la rueda. Algunos argumentarán que esto inhibe la generación de muchas ideas, o que sesga el proceso de generación de ideas hacia el ámbito de lo conocido, del conocimiento pre-existente, inhibiendo así la innovación. Pero nuestra experiencia en los programas que hemos desarrollado para muchos clientes es clara: si lo que se busca es privilegiar el aumento de la calidad y pertinencia de las nuevas ideas o proyectos de innovación, más que la cantidad, es necesario "alimentar" al personal o grupos de trabajo con información precisa y pertinente, durante todo el proceso de generación, evaluación y selección de ideas.

En TRANSFORME Consultores hemos desarrollado un concepto y método específico para tratar este tema en el contexto de nuestros Programas de Gestión de la Innovación: lo llamamos "conocimiento justo-a-tiempo", o "just-in-time-knowledge". Se trata de una metodología propia de gestión del conocimiento, ajustada a las necesidades de un programa cuyo foco es la innovación, y no la gestión del conocimiento "per se". Su objetivo es elevar el nivel de conocimiento de la comunidad innovadora sobre el tema específico del desafío planteado. Para ilustrar este concepto, un ejemplo: si tenemos un desafío innovador llamado "Reinventando la cadena de distribución", que está activo por un período de 6 semanas, en el cual participan grupos de trabajo multidisciplinarios de 5 a 6 personas, entonces diseñamos e implementamos un programa de "vigilancia" y conocimiento del tema, a partir del cual se generan una serie de "clips" de contenido (llamados "KnowledgeClips", siempre en pequeñas "dosis", los cuales son "alimentados" por diversas vías (nuestro portal BrightIdea, correo electronico, boletines, reuniones presenciales de difusión, redes sociales internas, diarios murales) a la comunidad de innovadores, justo cuando lo requieren y en forma reiterada y frecuente. Típicamente, en el contexto de ese mismo desafío del ejemplo, se ha organizado un taller para analizar el tema del empaque de los productos. Entonces, empezando "justo-a-tiempo" una semana antes del taller, se "alimenta" a los participantes con información de cómo empaca sus productos la competencia, cómo lo hacen otras industrias que podrían ser interesantes, se entregan algunas cifras clave de costos, volumenes y rotación de empaques, y todo esto se hace en pequeñas dosis (mails de un párrafo, links a sitios web externos, un video corto) que elevan y homogenizan el nivel de conocimiento de los participantes antes de reunirse, mejorando signficativamente la productividad y calidad en el taller de generación de ideas. Incluso, en ocasiones, hemos implementado un plan de visitas a empresas innovadoras asociadas a la temática del desafío (en el ejemplo, visitamos operadores logísticos de primer nivel) de modo que los grupos de innovadores adquieran experiencias y mejores prácticas de primera mano e incorporen ese conocimiento al proceso de generación de nuevas ideas para el desafío propio.

La discusión de si se debe privilegiar la "mente abierta" en una sesión de brainstorming, quitando todo conocimiento o "rayado de cancha" pre-existente de la discusión, o bien se debe alimentar primero a los participantes con estructuras, conocimientos y experiencias previas, es a nuestro juicio una discusión del ámbito académico, pero no práctico. Nuestra metodología de "innovación con Resultados" propone el pragmatismo en este aspecto: si alimentar a la comunidad de innovadores con "conocimiento justo-a-tiempo" aumentará las probabilidades de generar innovación con resultados concretos, entonces hagámoslo.

Todos sabemos que innovar puede llegar a tener costos muy altos, tanto en dinero como en aspectos culturales internos y en el mercado. Los riesgos de fracaso asociados a los procesos de innovación empresarial son altos. Estadísticas disponibles revelan que sólo un 3-5% de todos los proyectos o ideas innovadoras llegan a transformarse en resultados concretos. Eso significa que de cada 100 ideas o proyectos, 95 no llegan a concretarse nunca, y se perdió la inversión realizada en ellos. Los inversionistas de capital de riesgo llegan a tener un 30% de éxito en sus proyectos, y eso que se dedican justamente a generar nuevos negocios a partir de ideas innovadoras, por lo cual son especialistas en capturar buenas ideas, descartar rápidamente las malas, y obtener altas rentabilidades del 30% de proyectos que sí son exitosos.

Si queremos innovar, debemos estar dispuestos a "perder" inicialmente. Perder dinero, esfuerzo, horas hombre, participación de mercado. ¿Qué es lo razonable? ¿Cuál es el porcentaje de presupuesto anual que un gerente de su empresa puede "perder" haciendo experimentos, prototipos e innovaciones varias,  sin recibir castigo de la gerencia? ¿Qué pasaría si cada unidad de negocio tiene autorizado en esta forma un 10% de su presupuesto anual para innovar, sin tener que rendir cuentas si esa inversión no rinde frutos en ese mismo período? Debemos estar dispuestos a financiar y apoyar la innovación en nuestras unidades de negocio, en áreas operacionales, entregando los recursos y apoyo necesarios. Algunas formas en que esto se puede implementar. 

     * Definir una estrategia focalizada y con reglas claras para invertir en innovación, alineada con el negocio, antes de
        embarcarse!
     * Generar un espacio presupuestario anual de libre disposición para los gerentes y supervisores, en todos los niveles
     * Implementar un programa de apoyo que permita reducir o compartir el riesgo en el uso de esos recursos
     * Involucrar más a las áreas de finanzas y planificación para mejorar la calidad de las evaluaciones de ideas y proyectos
     * Generar mecanismos de incentivo que fomenten la inversión en innovación
     * Implentar mecanismos de "alerta temprana" para detectar ideas o proyectos que no prosperarán

Los gastos siempre deben minimizarse, las inversiones siempre deben rentabilizarse. Los gastos son muy fáciles de estimar (y se pueden reducir), mientras la rentabilidad de las inversiones siempre tiene un alto grado de incertidumbre. Más áun cuando invertimos en proyectos e ideas innovadores, que no tienen precedente alguno por su propia naturaleza. Si un producto o servicio no existe en el mercado, ¿cómo aseguro que se venderá y será rentable? No debemos gastar en innovación, sino invertir en innovación. Y como ocurre con cualquier inversión, debemos estar dispuestos a arriesgar al principio, para terminar rentabilizando en el futuro. Si no lo hacemos, terminaremos perdiendo de todas maneras: dinero, participación de mercado, y eventualmente la propia empresa.

Claramente, mover la "máquina" corporativa, por definición burocrática, jerarquizada y diseñada para estandarizar y replicar sin error muchas veces los mismos procesos, es un desafío enorme. El ambiente que se respira no tiene nada que ver con emprendimiento, ni con "startups", incluso con creatividad. Al contrario, muchas veces esos comportamientos "rebeldes" de parte de algunos pocos son sofocados rápidamente para no sacrificar "calidad" y cometer menos errores...

Este es el dilema de la innovación corporativa. ¿Cómo hacer que una empresa bien constituida, madura, realmente logre dar un salto innovador y desarrolle valor agregado nuevo para sus clientes?

Lo primero es confirmar que se puede: Apple pasó a ser la empresa de mayor valorización bursatil en el mundo en agosto de 2011, y al mismo tiempo es la empresa más innovadora según muchos rankings, y nadie podría decir que es un "startup" o un "emprendimiento". Tampoco podríamos decir que es líder en Investigación y Desarrollo - R&D (de hecho en ese tipo de rankings ni siquiera aparece...). Su fuente principal de innovación está más en el diseño de experiencias que en las tecnologías, muchas de las cuales tienen años en el mercado. Se trata de una compañía enorme, con más de 50.000 empleados directos, con plantas productivas propias y tercerizadas en todo el mundo, un esquema logístico de distribución y operaciones de primer nivel, innumerables socios estratégicos y "partners" de todo tipo que deben ser administrados. En definitiva, una "corporación" hecha y derecha. ¿Cómo logra ser innovadora una compañía así? A continuación una lista de algunas de las características más relevantes que desarrolla una empresa "tradicional" e innovadora a la vez:

• Existe un "liderazgo visible": el dueño o algún ejecutivo o un grupo de ellos están VISIBLEMENTE comprometidos con la innovación y con los resultados de la misma. Otorgan y exigen espacio para innovar. Comunican y "venden" la idea permanentemente, en todos los círculos. Son especialmente "visibles" en público y dentro de la empresa, y sus opiniones e ideas son promovidas fuertemente dentro y fuera de la empresa. Escriben mucho. Son muy sensibles a las necesidades de los clientes y buenos para escuchar.
• Existe una "cultura abierta": el personal está dispuesto a escuchar y compartir conocimientos e ideas, los gerentes y supervisores son tolerantes de los errores y estimulan la creatividad e innovación dando el ejemplo; se respetan y valoran las opiniones e ideas "diferentes"; la gente maneja y aprende un toolkit de "herramientas para pensar" y se capacita en destrezas "soft": gestión del cambio, trabajo en equipo, redes sociales, y tantas otras.
• Existe un proceso de "gestión del conocimiento": la gente en todos los niveles sabe más de su negocio, está informada de quienes son los competidores, de cómo se mueve el negocio, cómo se gana dinero en él, quiénes son los proveedores y clientes estratégicos, cuál es la estrategia y modelo de negocio. Estos aspectos dejan de ser patrimonio de los dueños o la alta gerencia y pasan a ser compartidos por todos. Existe una estrategia y proceso formal para capturar, procesar y difundir este conocimiento a todos los niveles.
• Existe un "sistema de gestión de la innovación": una sistemática formal, con metodología y procedimientos diseñados de modo que garanticen que siempre habrá ideas suficientes en el pipeline y que éstas llegarán a transformarse en resultados concretos. Este proceso de "idea management" está soportado por plataformas tecnológicas como BrightIdea, que garantizan la "tangibilidad" del proceso y facilitan la implementación.
• Existe un "foco en el cliente": está comprobado que el cliente es el único que "legitima" los cambios e innovaciones al interior de las empresas. Se desarrollan nuevos productos o se optimizan procesos con un solo fin: servir a los clientes. La voz del cliente es "llevada" al interior de la empresa en forma reiterada, permanente, por todos los frentes y en todas las oportunidades posibles. Hay una capacidad muy trabajada y optimizada para anticipar las necesidades "latentes" del mercado, no sólo para satisfacer las que están explícitas. Alcanzar y satisfacer necesidades explicitas de los clientes es lograr la excelencia operacional, no innovar

No es fácil, pero se puede. Las empresas maduras, con estructuras y procesos internos orientados a la eficiencia y productividad, pueden perfectamente SUMAR capacidades innovadoras y "despegar" hacia nuevos y mejores ámbitos de negocio. Manos a la obra.

A través de los años hemos visto muchas veces el clásico "buzón de sugerencias", una caja colocada estratégicamente en distintos lugares de la empresa, en el cual supuestamente el personal puede depositar ideas para mejorar la empresa, los procesos, el tema de recursos humanos, y una variedad de temas. El problema, claro, es que nunca nadie deposita una idea en el buzón. Por lo menos no después de una o dos semanas de su colocación, realizada como parte de un programa de mejoramiento, con eventos presenciales y discursos....

Los problemas de este enfoque clásico del "buzón de sugerencias" son varios:
- nadie sabe donde está el formulario...
- no está claro qué tipo de ideas se piden
- no queda claro cuál es el nivel de desarrollo que deben tener
- no se comunica adecuadamente quién y cuando se recogen ideas
- no hay plazos ni metas asociadas
- no hay incentivos claros para el personal

Nuestra experiencia nos ha indicado que es mucho mejor ir llenando el "embudo" de ideas en sucesivas "campañas" o desafíos, cada uno sobre temas bien acotados y específicos, con duración limitada, y un proceso claro de evaluación y filtro de las ideas recibidas, junto con un sistema de incentivos apropiado, dirigido solamente al grupo participante (que no tiene porqué ser toda la empresa siempre). Mucho mejor si el formulario  y la gestión del proceso se hace en una plataforma automatizada de gestión de desafíos, como BrightIdea.

Una vez definida la estrategia de innovación de la empresa, ésta se concreta mediante el desarrollo de múltiples desafíos o campañas sucesivas, que van "llenando" el pipeline de ideas, aumentando al mismo tiempo la sensibilidad y predisposición positiva hacia el tema de innovación. En efecto, este proceso de aprendizaje organizacional en "pequeñas dosis" es lo que finalmente logrará instalar la cultura de la innovación en la empresa

La clásica discusión de si una idea es innovación o mejoramiento continuo ha vuelto a reincidir en el desarrollo de Programas de Gestión de la Innovación en algunos de nuestros clientes.

¿Cuál es la diferencia entre uno y otro? Tiene sentido implementar un programa de gestión de la innovación en una empresa que ya tiene una "cultura" de mejoramiento continuo? ¿O se trata simplemente de una "extensión" del proceso de mejora continua, pero orientada a generar ideas de mejora más "radicales", o "innovaciones"? ¿Es diferente la metodología y el proceso de gestión en uno y otro caso? ¿Tiene importancia hacer la distinción?

Nuestra experiencia al respecto, en empresas de todo tipo, ya sea de productos o servicios, es que la única diferencia está en la "radicalidad" de las ideas. Hacer mejoramiento continuo es hacer más de lo mismo, pero cada vez mejor. En este caso aspiramos a mejoras incrementales o marginales (por ejemplo de 2, 4 ó 5%) en los procesos, en los ingresos, en la rentabilidad. Nos mantenemos en la misma "curva" o forma de hacer el negocio, y lo vamos haciendo cada vez mejor a medida que pasa el tiempo, gracias a la implementación de mejoras. En nuestra opinión, hacer mejoramiento continuo en los procesos y en el negocio en general es el "piso" o el mínimo esfuerzo que hay que hacer para no desaparecer simplemente del negocio.

Innovar, en cambio, es "cambiarse de curva", y continuar en esa nueva posición,con el proceso de mejora continua. No se trata de hacer más de lo mismo cada vez mejor, sino hacer algo diferente, buscando mejoras o innovaciones con resultados de "doble dígito": aspirar a un 30% o un 50% de reducción de costo, una mejora o cambio radical que no es simplemente incremental. El ejemplo del city-car NANO, fabricado por TATA Motors en la India, es muy bueno para explicar el concepto: el desafío planteado a los ingenieros de TATA fue clarísimo: debían fabricar un auto de 1 "lakh" de rupias indias, es decir, unos 1.500 euros. Los otros fabricantes de autos a nivel mundial estaban convencidos de que un auto confiable no se podía fabricar a tan bajo costo, así que se generó mucha especulación de si el resultado sería realmente un automóvil o un simplemente un "rickshaw" con cuatro ruedas. Durante el desarrollo, la compañía reinventó y minimizó el proceso de manufactura, se hizo un diseño innovador, y se pidió a los fabricantes de componentes que buscaran modelos ya hechos para producir soluciones sencillas y lógicas de bajo costo. El automóvil fue diseñado en Italia por IDEA Institute, con Ratan Tata (presidente de TATA Motors) dirigiendo y ordenando cambios en el proceso, tales como reducir el número de limpiaparabrisas de dos a uno: simple pero efectiva forma de reducir el costo de esa funcionalidad en 50%.

La pregunta clave entonces, desde el punto de vista de la "instalación" exitosa de ambos procesos en una empresa, es si son comparables o similares en cuanto al modelo de gestión, workflow de captura y evaluación de ideas, seguimiento de la implementación, estrategias de participación del personal o de entes externos, y muchos otros factores. Nuestra conclusión es clara: ambos procesos son muy similares; se pueden implementar ambos en una plataforma de software como Brightdea; y las formas y procedimientos de gestión son muy parecidos. Por lo tanto, hacer la distinción entre mejoramiento continuo e innovación sólo tendría sentido desde el punto de vista de los desafíos y objetivos a plantear, del tipo de ideas que se puede obtener, y de las estrategias de participación y "animación", pero no tendría mucho sentido desde el punto de vista de la gestión del proceso mismo (indicadores de gestión, mecanismos de evaluación de ideas). Actualmente, TRANSFORME Consultores está desarrollando distintos programas de apoyo a clientes, tanto de Innovación como de Mejoramiento Continuo, usando la misma metodología de gestión para el proceso (Innovación con Resultados) y la misma plataforma tecnológica de apoyo, con excelentes resultados.

Hace años que se conoce en la industria de las TIC el concepto de SaaS: Software as a Service. ¿Qué impide que adaptemos este concepto a la gestión de la innovación? ¿Será posible hacer un "plug-in" a un conjunto de productos y servicios para "subirse" a un proceso de gestión de la innovación empresarial que sea estandarizado, confgurable, medible, replicable, en el que se pague en modalidad "pay-per-use" y se defina un acuerdo de nivel de servicios que mida los resultados del servicio? ¿Cuán replicable es un modelo de gestión de la innovación? ¿Cuáles son los recursos tecnológicos (plataformas de IMS: Innovation Management Systems y otras) que debería incorporar un servicio así a su propuesta de valor?

Nuestra experiencia en este tema ha sido muy fructífera, Cada vez más, las empresas están dispuestas a externalizar la gestión de la innovación en empresas capaces de ofrecer un "paquete" tecnologico y de servicios asociados, que actúan "movilizando" a la organización en torno a un modelo de trabajo colaborativo. Plataformas tecnológicas de tipo IMS hay muchas, con distintos "sabores" y funcionalidades, y por lo mismo, muchas veces es necesario adaptarlas o usar un "mix", complementado con servicios y consultoría estratégica y de ejecución, para lograr el cambio cultural deseado y un portafolio de innovaciones de alto valor para la empresa, en plazos razonables.

Por otra parte, la existencia de plataformas de gestión de la innovación en modalidad "on-demand", que en realidad son servicios web en modalidad SaaS, facilita las cosas. TRANSFORME Consultores utiliza la plataforma BRIGHTIDEA como fundamento de nuestros programas de gestión de la innovación, lo cual asegura que nuestros clientes tengan acceso a funcionalidades de clase mundial y "mejores prácticas" de implementación. Sobre ello, agregamos servicios locales en varias "capas" que van agregando valor al modelo:

1. Servicios de Implementación, configuración, operaciones y soporte de la plataforma tecnológica, para permitir su uso por todos los participantes en el proceso
   
2. Servicios de "Animación" del proceso innovador, desarrollando actividades virtuales (sobre las plataformas) y presenciales de un Programa de Gestión de la Innovación, para "dar vida" al mismo y asegurar la mayor participación posible
   
3. Servicios de vigilancia del entorno y gestión del conocimiento, orientados a "alimentar" a los innovadores con información del entorno de negocios difundida a través de las plataformas tecnológicas, enriqueciendo así el proceso innovador y evitando re-inventar la rueda
   
4. Servicios de formación y capacitación, entregando destrezas y técnicas para innovar a todos los participantes, usando un "mix" de plataformas tecnológicas y actividades presenciales
   
5. Servicios de marketing y comunicaciones, orientados a aumentar la participación en el proceso a través de actividades comunicacionales digitales y presenciales

¿Es posible "empaquetar" todos estos servicios en una modalidad IaaS? Estamos convencidos que sí, y ese justamente es el modelo de negocios de TRANSFORME Consultores para implantar una cultura de Innovación con Resultados" en nuestros clientes. Bienvenido IaaS!

Este video muestra la clásica actitud del ser humano frente a las nuevas ideas. Desde que éramos cavernícolas, hemos reaccionado siempre en base a nuestros propios paradigmas, patrones de pensamiento y experiencias anteriores. Evaluamos lo desconocido en base a los ejemplos establecidos y conocidos (en este caso, la rueda "cuadrada" encaja mejor con el paradigma), y no por sus propios méritos. ¿Estamos asegurándonos de no "matar" las buenas ideas antes que maduren? Las siguientes son las algunas reglas de oro del pensamiento innovador:

1. NUNCA descartes una idea a priori. Otórgale siempre el beneficio de la duda. Deja que otros argumenten las ideas que proponen. Ábrete de mente y piensa "fuera de la caja"
   
2. SIEMPRE deja un espacio para soluciones alternativas a los distintos problemas o necesidades. No intentes aplicar los paradigmas de siempre a una nueva idea, ni "encuadrarla" en "bordes conocidos"
3. NUNCA asocies una idea a la persona que la está proponiendo. Tus propios prejuicios acerca de las personas podrían invalidar excelentes ideas, sólo porque las propone alguien respecto del cual tienes uno opinión negativa o divergente.
4. SIEMPRE incorpora gente con pensamiento alternativo al evaluar una idea. Si todos los que evalúan tienen conductas y estilos de pensamiento similar, será muy difícil lograr el cambio