Innovación abierta: ¿Mito o Realidad? 29/07/2010
 El tema de la innovación abierta no es nuevo. Sólo han cambiado los mecanismos y las tecnologías para capturar ideas. Desde que se hizo el primer “Innovation Jam” en IBM el año 2006, en el cual participaron más de 150.000 personas durante dos períodos de 3 días cada uno, el tema ha ido tomando forma y transformándose en una opción valida para generar ideas. En esa ocasión, empleados, familiares, clientes y amigos de IBM demás de 60 empresas en 104 países de todo el mundo se “juntaron” en una plataforma virtual para aportar, compartir, comentar y priorizar más de 46.000 ideas para acelerar el desarrollo de productos de IBM. Los resultados fueron realmente increíbles. De hecho, la gran cantidad de ideas y discusiones que se generó obligó a IBM a implementar una estructura dedicada a procesar y revisar los resultados. Desde ese momento, se han desarrollado muchos de estos “webstorms”, usando diversas plataformas tecnológicas y estructuras organizacionales. Algunos han servido para capturar feedback e ideas de los clientes, otros para implementar concursos de ideas con el personal de una misma empresa, e incluso los gobiernos (en estos últimos días lo hizo el de Irlanda, www.yourcountryyourcall.com, que recibió más de 8.900 ideas) para “escuchar” ideas y aportes de los ciudadanos. ¿Qué significa innovación “abierta”? El concepto es muy sencillo: “abrirse” a escuchar ideas de un mayor número de personas, generalmente fuera de la propia empresa u organización, en lugar de suponer que el “comité creativo” tradicional, integrado por pocas personas de alto perfil, es la única fuente de ideas viable. El supuesto es que todos nuestros clientes, consumidores o ciudadanos tienen muchas ideas que nos permitirían desarrollar o mejorar nuestros productos y servicios, pero no las aportan porque no existen los “canales” adecuados para ello. Allí es donde las tecnologías web 2.0 juegan un rol fundamental: sin ellas, simplemente no sería factible recoger y procesar la enorme cantidad de ideas que se puede capturar en un “webstorm”. Para muchos, esta nueva modalidad para llenar el “pipeline” de ideas es estratégica, pues además cumple con el rol de “escuchar al cliente”, tan necesario y tan mal implementado en muchas empresas hoy día. Además, este mecanismo se ha transformado en el “laboratorio de investigación” de muchas empresas medianas y pequeñas, que con costos bajísimos logran generar innovaciones que de otro modo habría tenido que obtener o adquirir de empresas o laboratorios especializados. De hecho, hay quienes sostienen que el modelo de negocios de “incubadoras” de ideas como IDEO está siendo amenazado por esta nueva modalidad de generación de ideas. Casos hay muchos en el mundo: DELL tiene su sitio www.ideastorm.com, que ya registra un total de casi 14.000 ideas recogidas desde 2007, habiendo implementado ya más de 400 de ellas. Starbucks es otro caso interesante: su portal www.mystarbucksidea.com, ha recibido tambipen varias decenas de miles de ideas, con una comunidad entusiasta de más de 20.000 usuarios a nivel mundial que aportan diariamente sus ideas, comentan las de otros miembros, y hacen comentarios y aportes a ideas de otros, en categorías tales como “ideas de producto”, “ideas de experiencia”, “ideas de comprimiso social”. En Chile, hasta el momento hay pocas experiencias, como las desarrolladas por Movistar Innova para capturar planes de negociohttp://sitios.movistar.cl/movistar_innova/index.asp, o el sitio de CONACE para capturar ideas de jóvenes diseñadores www.ideasjovenes.cl. También hay empresas como CONAFE y Grupo EMIN que están desarrollando concursos de ideas internos (sólo con su personal), implementados en la plataforma WebStorm de Bright Idea, una de las empresas lideres en plataformas de software para innovación abierta. No todo es perfecto, sin embargo. Hay problemas como por ejemplo la cantidad de “basura” que entra en el proceso, ideas y comentarios sin valor que más bien son “descargas” de clientes o personal molesto; el proceso de “consolidación” de ideas implica que hay muchas que se van descartando en el camino, combinando con otras, o bien son variaciones del mismo tema; la priorización “abierta” en que los miembros de la comunidad dan “votos” de apoyo a las ideas puede colocar en el primer lugar del ranking a ideas que a juicio de los participantes deberían implementarse sí o sí, pero que podrían llevar a la empresa a la quiebra si así se hiciera, por temas estratégicos u operacioanales que los participantes desconocen. En fin, el modelo de “innovación abierta” también tiene sus peros, y debe implementarse cuidadosamente para no sufrir las consecuencias. Desde hace años está de moda el concepto de “mejores prácticas”. Hay que aplicar las “mejores prácticas” de la industria en nuestro negocio, dicen muchos gurúes y académicos. Hagamos “benchmarking” para medir y conocer las mejores prácticas de la industria, comparando nuestros productos, servicios y procesos con las empresas líderes. ¿Somos realmente innovadores con ese enfoque? El problema es que si lo que hacen las empresas es aplicar las “mejores prácticas”, es decir, imitar lo que hacen los mejores de la industria, sólo estamos aspirando a alcanzarlos a ellos, y eso NO es innovar. El destacado profesor de la Universidad de Michigan, C.K. Prahalad, sostiene que si todas las empresas se dedican a imitar al mejor de la industria, inevitablemente la industria entera sería arrastrada hacia un ámbito de mediocridad. Por ello, se ha desarrollado últimamente un concepto mejor: si quiere innovar, focalícese en las “siguientes prácticas”, no en las “mejores practicas”. Innovar es crear las siguientes “formas de hacer” el negocio. No se trata simplemente de hacer cada vez mejor o más eficientemente lo mismo de siempre. Hay que hacer y desarrollar cosas nuevas. El mejoramiento continuo clásico, una teoría desarrollada por los japoneses que la bautizaron como “kaizen”, decía que cada día hay que mejorar el desempeño de lo que hacemos, en pequeños incrementos, en todos los ámbitos del negocio. Otra metodología similar muy usada en occidente, llamada Six Sigma, también propone algo similar para la manufactura y los procesos industriales. Cierto, todo esto hay que hacerlo. La experiencia de muchas empresas en ello ha sido exitosa y se han logrado importantes avances en eficiencia y productividad. Pero implementar metodologías de mejoramiento continuo y benchmarking para tratar de alcanzar la excelencia operacional es el “piso”, no el “techo”, de nuestro quehacer en las empresas. En un mercado o industria en continuo crecimiento e innovación, NO aplicar técnicas de mejoramiento continuo es ir para atrás, porque siempre habrá otras empresas haciéndolo y el “piso” se está moviendo permanentemente hacia niveles de mayor eficiencia y productividad. Innovar es otra cosa: además de hacerlo cada vez mejor, debemos buscar y hacer algo diferente en nuestro negocio. Basta un ejemplo sencillo para ilustrar esto: si en nuestra industria el mejor desempeño para el proceso de cobranza es lo que tiene el competidor "A", que sólo tiene una morosidad del 3%, y nuestra empresa tiene una morosidad de 5%, entonces implementar las mejores prácticas de la industria sería aspirar a alcanzar el mismo 3% a través del mejoramiento continuo, buscando imitar o mejorar levemente los procesos del líder. Pero aspirar a lograr sólo el 1% de morosidad y superar en tres veces el índice del líder, eso es focalizarse en las “siguientes prácticas”: innovar. Es decir, inventar aquellas prácticas de negocio que los demás querrán imitar, transformpándose en el nuevo referente de la industria. Obviamente, inventar las “siguientes prácticas” no es un tema fácil. Nadie las ha probado antes, no hay antecedentes ni experiencia previa. Ese es el desafío del innovador: no aspiremos a igualar a los mejores en todo lo que hacemos, sino a superarlos. Busquemos las “siguientes prácticas” de la industria, las que nos harán líderes a nosotros. |  Guillermo BeuchatEstratega e innovador. Socio fundador de TRANSFORME. Experto en estrategias y procesos de innovación y uso estratégico de las tecnologías de la información. Si quiere hacer la diferencia en una reunión de ejecutivos, con clientes y socios de negocio, o con el personal de su empresa, contrate una conferencia o taller con Guillermo Beuchat. 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