Opinión
Claves para la reinvención de las PYMES
José Tomás Andueza, Consultor Senior Transforme
- En el periodo de enero a abril 2020, 564 empresas iniciaron procesos de quiebra en Chile, según la Superintendencia de Insolvencia y Reemprendimiento, lo que significó un aumento de 11,5% y se espera que en estos meses se duplique esta cifra.
- Bajo este escenario es que Transforme, consultora especialista en innovación empresarial entrega recomendaciones y hoja de ruta para lograr la reinvención de estás pequeñas empresas de la mano de nuevos procesos y ayuda de grandes Instituciones.
De acuerdo con los datos de la CCS (Cámara de Comercio de Santiago), las venta físicas de las Pymes en Chile cayeron 36%, mientras que las digitales se triplicaron. La obligación de volverse digital toma por sorpresa a muchas Pymes, y conocimientos como marketing digital, y todo lo ligado a la venta digital, toman relevancia. En esta materia las grandes empresas, con mayor experiencia, podrán compartir las buenas prácticas y guiar a PYMEs que aún no lo hacen a definir su estrategia digital y aportar herramientas para llevarla a cabo.
Las grandes instituciones, si bien no están exentas de problemas, se encuentran mejor preparadas para enfrentar la pandemia, por sus sistemas de información, plataformas digitales, acceso a clientes y al financiamiento, entre otros.
La principal problemática de la Pyme hoy día es vender: ¿cómo llego a una base más grande de clientes?
La solución es potenciar su propio canal o apalancarse en el de otro. Pero acceder al canal digital de una empresa grande no es fácil ni barato. Es aquí donde los grandes tienen una muy buena oportunidad para innovar. Algunas ya han empezado a apoyar a las pymes. Por ejemplo, Falabella, Sodimac y Linio, empresas que abrieron sus plataformas de Marketplace de forma gratuita (no cobrarán comisión por 3 meses) a nuevas microempresas, junto a una capacitación de e-commerce.
La buena noticia es que muchas de las herramientas que pueden potenciar los modelos de negocio y que antes eran alcanzables sólo para las grandes compañías, hoy en día, gracias al Internet, están al alcance de todos. La disponibilidad de plataformas y aplicaciones virtuales gratis o de bajo costo es inmensa, y estar al nivel de una compañía grande depende de cada uno. “Por ejemplo, Wix o Weebly para crear páginas web con eCommerce incluido, Mailchimp para el envío masivo de mails, Hotjar para analizar los viajes en la web de sus clientes.
Una gran ventaja que tienen las Pymes por sobre las empresas grandes, y que deben aprovechar en esta época, es su mayor capacidad para adaptarse, la ausencia de burocracias, procesos internos y la agilidad y rapidez en la toma de decisiones. Esto les da la oportunidad para realizar sin mayores costos uno de los procesos claves de la innovación... la experimentación. Así, tienen la posibilidad de ir mejorando o añadiendo productos o servicios que refuercen su propuesta de valor y no necesita esperar mucho para lanzar sus primeros productos o servicios digitales al mercado, desarrollando Productos Mínimos Viables que brindan un "jumpstart" al mundo digital. Metodologías como Design Sprint, Design Thinking o Lean Start up son algunas de las claves para llevar adelante este proceso.
Columnas anteriores
Si estás digitaLizando el viaje de tu cliente, detente ahora
Por Beatriz Hamilton
Por Beatriz Hamilton
Por años, escuchamos cientos de consultores hablando de transformación digital y de cómo poner la tecnología al servicio de tu cliente, para hacer su experiencia cada vez mejor y así fidelizarlos, con la esperanza de dejarlos cautivos contigo, felices. Una promesa que se vende fácil, pero que traía varios riesgos en el cómo se hizo. Gran parte de los asesores partía por levantar el “viaje del cliente” en que desde el punto de vista del usuario se registra la relación completa con el servicio, analizando su experiencia en las distintas etapas y el detalle de las interacciones en cada punto de contacto. Teniendo un enorme pliego de datos e “insights” levantados, se procedía a revisar cuáles de estas interacciones podrían ser de mejor calidad aplicando tecnología, principalmente por la autonomía, la disminución de tiempos de respuesta o simplemente para evitar fallas humanas.
Lamentablemente, este tipo de asesorías son las que hoy tienen a muchas empresas tratando de reaccionar frente a los efectos de la pandemia de una forma equivocada. No podemos seguir intentando digitalizar nuestros procesos operativos y la relación con el cliente en base a cómo se hacían las cosas hasta el pasado verano.
El distanciamiento social y la abrupta apertura de mentes a experimentar nuevas formas de hacer prácticamente todas las actividades, permiten que ofrezcamos nuevas formas de relacionarnos con los clientes, no solo agregando canales digitales, si no que repensando por completo nuestra relación con ellos. Dejemos de pensar en relaciones transaccionales, lineales, agreguemos opciones, compartamos diseño, responsabilidades, permitamos a nuestros clientes tener experiencias únicas, creadas por ellos mismos, pero con nuestro sello propio.
¿Cómo hacer esto? Tal como dice Simon Sinek, comencemos con el por qué. Pensemos por qué nuestro cliente quiere hacer una transacción bancaria hoy, por qué estaría dispuesto a comprar pantalones sin probárselos, por qué seguiría pidiendo su plato favorito a un restaurant, sin la música ni sus amigos, por qué seguiría pagando el jardín infantil de su hijo si podría ahorrarse ese gasto, por qué confiaría en un diagnóstico médico a través de una pantalla ¿Qué es lo que realmente espera de nosotros como proveedores de servicios?
Teniendo todas las hipótesis que se vengan a nuestra cabeza (ojo, no están tan lejos de la realidad, conocemos a nuestros clientes, los hemos acompañado por años…), pensemos en una nueva oferta, en una nueva forma de relación con ellos e implementa soluciones sencillas que te permitan ir probando nuevas opciones de relacionamiento, que no solo reemplacen la experiencia anterior, si no que la mejoren. Piensa en soluciones que más que ser un parche, lleguen para quedarse, para acompañarnos en la nueva normalidad.
Comienza con un par de clientes tipo, hazlos parte del diseño. Invita a participar a quienes han tenido contacto con ellos presencialmente, los que históricamente los escuchan y conocen. Hazlos parte de la generación de ideas, del desarrollo de la solución y de las pruebas.
No tengamos miedo a equivocarnos, aprovechemos que todo el mundo está en etapa de pilotaje, este es solo es un experimento más entre tantos. Pero si hacemos algo nuevo, no solo una versión digital de la realidad que conocemos, habremos avanzado hacia la nueva etapa de la compañía.
Lamentablemente, este tipo de asesorías son las que hoy tienen a muchas empresas tratando de reaccionar frente a los efectos de la pandemia de una forma equivocada. No podemos seguir intentando digitalizar nuestros procesos operativos y la relación con el cliente en base a cómo se hacían las cosas hasta el pasado verano.
El distanciamiento social y la abrupta apertura de mentes a experimentar nuevas formas de hacer prácticamente todas las actividades, permiten que ofrezcamos nuevas formas de relacionarnos con los clientes, no solo agregando canales digitales, si no que repensando por completo nuestra relación con ellos. Dejemos de pensar en relaciones transaccionales, lineales, agreguemos opciones, compartamos diseño, responsabilidades, permitamos a nuestros clientes tener experiencias únicas, creadas por ellos mismos, pero con nuestro sello propio.
¿Cómo hacer esto? Tal como dice Simon Sinek, comencemos con el por qué. Pensemos por qué nuestro cliente quiere hacer una transacción bancaria hoy, por qué estaría dispuesto a comprar pantalones sin probárselos, por qué seguiría pidiendo su plato favorito a un restaurant, sin la música ni sus amigos, por qué seguiría pagando el jardín infantil de su hijo si podría ahorrarse ese gasto, por qué confiaría en un diagnóstico médico a través de una pantalla ¿Qué es lo que realmente espera de nosotros como proveedores de servicios?
Teniendo todas las hipótesis que se vengan a nuestra cabeza (ojo, no están tan lejos de la realidad, conocemos a nuestros clientes, los hemos acompañado por años…), pensemos en una nueva oferta, en una nueva forma de relación con ellos e implementa soluciones sencillas que te permitan ir probando nuevas opciones de relacionamiento, que no solo reemplacen la experiencia anterior, si no que la mejoren. Piensa en soluciones que más que ser un parche, lleguen para quedarse, para acompañarnos en la nueva normalidad.
Comienza con un par de clientes tipo, hazlos parte del diseño. Invita a participar a quienes han tenido contacto con ellos presencialmente, los que históricamente los escuchan y conocen. Hazlos parte de la generación de ideas, del desarrollo de la solución y de las pruebas.
No tengamos miedo a equivocarnos, aprovechemos que todo el mundo está en etapa de pilotaje, este es solo es un experimento más entre tantos. Pero si hacemos algo nuevo, no solo una versión digital de la realidad que conocemos, habremos avanzado hacia la nueva etapa de la compañía.
TRANSFORMACIÓN DIGITAL NO ES LO MISMO QUE INNOVACIÓN
POR GUILLERMO BEUCHAT
POR GUILLERMO BEUCHAT
Existen dos términos que han sonado en el entorno empresarial con locura en el último par de años, sin duda que son transformación digital e innovación. Tan al unísono han sonado, que muchas organizaciones — deseosas de abrazarlas — las tratan como una sola cosa: la cada vez más popular gerencia de “Innovación y Transformación Digital”. Cursos y programas educativos que pretenden formar profesionales en estos procesos siguen también la tendencia, metiendo ambos en el mismo saco.
Esta confusión está muy arraigada, especialmente porque muchas consultoras, publicaciones y autores de libros del management promueven la transformación digital como la gran revolución, casi la única, que las empresas deben abordar.
Pero transformación digital no es lo mismo que innovación. Simplemente, digitalizar el “viaje de los clientes” es meterle tecnología a la relación de negocio con el consumidor o cliente. Las empresas de hecho están automatizando esto con bastante atraso, si tenemos en cuenta que el consumidor digitalizado existe desde el 2005 o un poco antes.
La premisa es que se puede innovar sin transformación digital, de hecho hay miles de formas de innovar que no tienen nada que ver con tecnología digital, a veces ni siquiera con tecnología. Una empresa de tratamiento de residuos que innova con nuevos procesos de tratamiento; un nuevo modelo de negocios; un nuevo producto alimenticio orgánico; y tantas otras.
La transformación digital arrasa con todo: los presupuestos, los recursos, la gente, el “mindshare” de los ejecutivos y directorios. ¿Y dónde dejamos la innovación? ¿Estamos también pensando en qué nuevos productos, servicios y modelos de negocio nos alimentarán en los próximos años?.
La verdadera revolución que está provocando la transformación digital en las empresas no es tecnológica; es cultural. Nos estamos acostumbrando a la velocidad, evitando la obsolescencia; estamos lanzando productos WIP “work in progress” al mercado, sin esperar a sacar productos “completos” pero tardíamente; la gente se está acostumbrando a trabajar por proyectos, en “células” o grupos de trabajo multisciplinarios; las herramientas y técnicas del design thinking, metodologías “agiles” y demás están provocando una revolución en el interior de las empresas. Abrazar este cambio (y los que vienen) es un imperativo para todas las empresas. Innovar también lo es, y no es bueno perderlo de vista.
Esta confusión está muy arraigada, especialmente porque muchas consultoras, publicaciones y autores de libros del management promueven la transformación digital como la gran revolución, casi la única, que las empresas deben abordar.
Pero transformación digital no es lo mismo que innovación. Simplemente, digitalizar el “viaje de los clientes” es meterle tecnología a la relación de negocio con el consumidor o cliente. Las empresas de hecho están automatizando esto con bastante atraso, si tenemos en cuenta que el consumidor digitalizado existe desde el 2005 o un poco antes.
La premisa es que se puede innovar sin transformación digital, de hecho hay miles de formas de innovar que no tienen nada que ver con tecnología digital, a veces ni siquiera con tecnología. Una empresa de tratamiento de residuos que innova con nuevos procesos de tratamiento; un nuevo modelo de negocios; un nuevo producto alimenticio orgánico; y tantas otras.
La transformación digital arrasa con todo: los presupuestos, los recursos, la gente, el “mindshare” de los ejecutivos y directorios. ¿Y dónde dejamos la innovación? ¿Estamos también pensando en qué nuevos productos, servicios y modelos de negocio nos alimentarán en los próximos años?.
La verdadera revolución que está provocando la transformación digital en las empresas no es tecnológica; es cultural. Nos estamos acostumbrando a la velocidad, evitando la obsolescencia; estamos lanzando productos WIP “work in progress” al mercado, sin esperar a sacar productos “completos” pero tardíamente; la gente se está acostumbrando a trabajar por proyectos, en “células” o grupos de trabajo multisciplinarios; las herramientas y técnicas del design thinking, metodologías “agiles” y demás están provocando una revolución en el interior de las empresas. Abrazar este cambio (y los que vienen) es un imperativo para todas las empresas. Innovar también lo es, y no es bueno perderlo de vista.
En temporadas de crisis, cómo obtener ventajas de la innovación
por felipe combariza
por felipe combariza
Es inevitable que las organizaciones en algún punto deban afrontar momentos de contracción económica y desafíos de crecimiento; independiente sean factores internos o externos, las empresas enfrentan “tiempos de crisis”. Una frase que dependiendo de la manera como se abordé, estará asociada al pánico o a la oportunidad para salir adelante de una recesión.
Parte de la respuesta natural de una organización ante una “crisis” es la de contraerse para buscar conservar el negocio; en esta misma línea de acción, se procura optimizar los recursos, los gastos y eliminar en lo posible excesos o mudas; siendo en algunos casos, la innovación parte de estos recortes. Contrastando lo anterior, por fortuna son también varias las ocasiones en las que organizaciones logran superar etapas de crisis, considerando a la innovación.
Parece un ejercicio lógico que en tiempos hiper-dinámicos como los actuales, considerar a la innovación para salir de una crisis sea algo fundamental, pero la realidad es que al estar en el rol de Gerente de una organización el ejercicio no es tarea fácil. Si la innovación no está alineada estratégicamente, sin un proceso y por supuesto unas capacidades y hábitos orientados a re pensar permanentemente el negocio para entregar valor a los clientes; La innovación pasa a ser difícil de justificar y mantener en una época de recesión.
En este espacio realizaremos un acercamiento concreto basado en la trayectoria y buenas prácticas para dar algunas consideraciones de: Cómo desde la innovación se pueden obtener ventajas competitivas en tiempos de crisis.
Uno de los beneficios de considerar formalmente la innovación en los procesos de una organización, es que se adquiere la habilidad para trabajar en ambientes ambiguos e inciertos para lograr sacar adelante nuevas soluciones; por tanto, la empresa aprende con la innovación una perspectiva adaptativa frente al negocio. Ninguna crisis es fácil de abordar pero si desde la psiquis colectiva organizacional, las personas y los equipos tienen esta capacidad desarrollada al momento de afrontar una contracción económica será, una ventaja competitiva frente aquellos que no trabajan con innovación.
Parte de las consideraciones que se tiene frente a la innovación es el tiempo que toma para el desarrollo de las nuevas soluciones, lo cual en parte es cierto y de hecho, suele ser uno de los argumentos al momento de entrar en políticas austeridad en las organizaciones.
Por tanto es responsabilidad de la innovación adaptarse y trabajar a partir de esta restricción creativa; una acción que parece lógica pero que si se tiene un área o proceso de innovación que no es cercano a las líneas más sensibles del negocio (donde se está gestando la transacciones y se hace las ventas) será complejo esta adaptación. Realizar esto implica ir más allá de cuestionar “Qué necesita mi cliente” sino “Qué necesita el cliente de mi cliente”. Redefiniciones como estas llevan en sí mismo nuevas ventajas u oportunidades de acciones de co-innovación naturales que generar nuevos negocios.
Si nos adentramos en el día a día de la operación encontraremos ventajas más de índole táctico y que de tener una perspectiva adaptativa podremos aprovechar. Innovar “in-situ” son las oportunidades que surgen permanentemente con un cliente durante una visita técnica o a partir de una misma venta, generalmente son oportunidades no intencionadas ajenas a los productos tradicionales del portafolio o conocidos por el cliente pero valiosas para innovar porque que surgen de manera natural y espontanea consecuencia de mantener una buena relación con un cliente (conociendo que necesita el cliente de mi cliente). La habilidad para convertir esas oportunidades en escenarios de incubación , ambientes de prueba y productivos a la vez.; es otra de las ventajas obtenidas de trabajar con innovación
Es así como la visita técnica de un ingeniero de campo de pruebas a una subestación eléctrica en el año 2008, detonó la identificación de una oportunidad de adaptar un cambiador a un transformador de 230 Kv en sitio, algo que para el momento era improbable para el mercado. Haber tenido la reacción colectiva del negocio, permitió no solo solucionar algo que no esperaba el cliente, sino llevar a escalarlo a una nueva línea de servicios, una buena práctica que hoy en día que cada vez hacen empresas de ingeniería del sector de energía y por supuesto haber reconocido el talento del gestor de la idea.
Finalmente esta capacidad de reacción de un negocio que trabaja con innovación representa otra ventaja táctica, tangible y valiosa para ayudar a salir de una recesión a una Empresa; pero es importante destacar que hacerlo, requiere un nivel de madurez organizacional y en su ciclo de vida de innovación; el cual de no tenerlo será un factor que dificultará más o menos.
Pero como indicaba anteriormente, de las condiciones más valiosas de trabajar con la innovación es aprender el valor creativo de las restricciones para adaptarse y solucionarlas.
Parte de la respuesta natural de una organización ante una “crisis” es la de contraerse para buscar conservar el negocio; en esta misma línea de acción, se procura optimizar los recursos, los gastos y eliminar en lo posible excesos o mudas; siendo en algunos casos, la innovación parte de estos recortes. Contrastando lo anterior, por fortuna son también varias las ocasiones en las que organizaciones logran superar etapas de crisis, considerando a la innovación.
Parece un ejercicio lógico que en tiempos hiper-dinámicos como los actuales, considerar a la innovación para salir de una crisis sea algo fundamental, pero la realidad es que al estar en el rol de Gerente de una organización el ejercicio no es tarea fácil. Si la innovación no está alineada estratégicamente, sin un proceso y por supuesto unas capacidades y hábitos orientados a re pensar permanentemente el negocio para entregar valor a los clientes; La innovación pasa a ser difícil de justificar y mantener en una época de recesión.
En este espacio realizaremos un acercamiento concreto basado en la trayectoria y buenas prácticas para dar algunas consideraciones de: Cómo desde la innovación se pueden obtener ventajas competitivas en tiempos de crisis.
Uno de los beneficios de considerar formalmente la innovación en los procesos de una organización, es que se adquiere la habilidad para trabajar en ambientes ambiguos e inciertos para lograr sacar adelante nuevas soluciones; por tanto, la empresa aprende con la innovación una perspectiva adaptativa frente al negocio. Ninguna crisis es fácil de abordar pero si desde la psiquis colectiva organizacional, las personas y los equipos tienen esta capacidad desarrollada al momento de afrontar una contracción económica será, una ventaja competitiva frente aquellos que no trabajan con innovación.
Parte de las consideraciones que se tiene frente a la innovación es el tiempo que toma para el desarrollo de las nuevas soluciones, lo cual en parte es cierto y de hecho, suele ser uno de los argumentos al momento de entrar en políticas austeridad en las organizaciones.
Por tanto es responsabilidad de la innovación adaptarse y trabajar a partir de esta restricción creativa; una acción que parece lógica pero que si se tiene un área o proceso de innovación que no es cercano a las líneas más sensibles del negocio (donde se está gestando la transacciones y se hace las ventas) será complejo esta adaptación. Realizar esto implica ir más allá de cuestionar “Qué necesita mi cliente” sino “Qué necesita el cliente de mi cliente”. Redefiniciones como estas llevan en sí mismo nuevas ventajas u oportunidades de acciones de co-innovación naturales que generar nuevos negocios.
Si nos adentramos en el día a día de la operación encontraremos ventajas más de índole táctico y que de tener una perspectiva adaptativa podremos aprovechar. Innovar “in-situ” son las oportunidades que surgen permanentemente con un cliente durante una visita técnica o a partir de una misma venta, generalmente son oportunidades no intencionadas ajenas a los productos tradicionales del portafolio o conocidos por el cliente pero valiosas para innovar porque que surgen de manera natural y espontanea consecuencia de mantener una buena relación con un cliente (conociendo que necesita el cliente de mi cliente). La habilidad para convertir esas oportunidades en escenarios de incubación , ambientes de prueba y productivos a la vez.; es otra de las ventajas obtenidas de trabajar con innovación
Es así como la visita técnica de un ingeniero de campo de pruebas a una subestación eléctrica en el año 2008, detonó la identificación de una oportunidad de adaptar un cambiador a un transformador de 230 Kv en sitio, algo que para el momento era improbable para el mercado. Haber tenido la reacción colectiva del negocio, permitió no solo solucionar algo que no esperaba el cliente, sino llevar a escalarlo a una nueva línea de servicios, una buena práctica que hoy en día que cada vez hacen empresas de ingeniería del sector de energía y por supuesto haber reconocido el talento del gestor de la idea.
Finalmente esta capacidad de reacción de un negocio que trabaja con innovación representa otra ventaja táctica, tangible y valiosa para ayudar a salir de una recesión a una Empresa; pero es importante destacar que hacerlo, requiere un nivel de madurez organizacional y en su ciclo de vida de innovación; el cual de no tenerlo será un factor que dificultará más o menos.
Pero como indicaba anteriormente, de las condiciones más valiosas de trabajar con la innovación es aprender el valor creativo de las restricciones para adaptarse y solucionarlas.
INnovación disruptiva: la nueva dinámica competitiva
por trinidad beuchat
por trinidad beuchat
En épocas de crisis, las dinámicas competitivas cambian. Algunos jugadores salen, otros entran, los precios van en caída, y surgen productos que representan una mejor combinación precio calidad, que sustituyen ofertas actuales. La crisis social y económica, hace que la innovación disruptiva sea una estrategia mandatoria, y especialmente relevante en ambientes competitivos inciertos.
Parafraseando al Dr. Marc Sanso Mata, PhD en Gestión Estratégica, la innovación disruptiva se diferencia de la incremental en que la primera cambia la dinámica competitiva de la industria en la que participa, afectando radicalmente la forma de relacionarse de sus integrantes. Llegar a alterar de forma significativa los parámetros de competición de una industria no es fácil; requiere altos niveles de creatividad en la solución, y ejercitar mucho en pensamiento lateral para no pensar en la "forma tradicional de hacerlo".
La innovación disruptiva es cada vez más frecuente en los mercados; la industria low cost cambia la forma de competir en las industrias tradicionales de vuelos, los automóviles autónomos lo hacen también sobre la industria tradicional de automóviles e innumerables plataformas tecnológicas afectan las dinámicas competitivas de industrias como la bancaria, la de transporte, la de educación, entre otras. Bajo el modelo de paradigma competitivo, planteado por Sanso, la disrupción genera cambios en distintos niveles: (i) en el modelo de negocios (alterando las fuentes de ingreso y egreso de un determinado negocio, y la forma en cómo se relacionan los actores de la industria), (ii) en el comportamiento del consumidor (ampliándose a nuevos mercados y alterando la ocasión de uso), y (iii) en la cadena de valor (cambiando la relación de poder entre los actores de la cadena, y el número de ellos). Lo anterior, suele traducirse en una redistribución de ingresos a nivel de industria, haciendo que actores determinados logren capturar mayores niveles de beneficios que en la dinámica tradicional.
Frente a esta ola de disrupción que ataca varios frentes e industrias no podemos estar indiferentes ni responder con estrategias incrementales, pues se trata de estrategias tan agresivas que rápidamente harán desaparecer el modelo tradicional, y por tanto, no podemos seguir haciendo lo mismo para sobrevivir.
La innovación disruptiva no está exenta de riesgos: es fácil caer en la sobrevaloración del producto mismo y sus atributos, y con ello, perder el rumbo en el camino. Es muy relevante comprender que diseñar estrategias disruptivas no está relacionado con diseñar productos diferenciadores; hoy en día con la globalización casi todos los productos se comoditizan y se vuelven fáciles de copiar. La verdadera estrategia disruptiva está en el modelo de negocio, y en desafiar los cánones establecidos de competición dentro de las industrias.
La sugerencia es clara; debemos estar alertas a las señales que nos envía el mercado y a los posibles cambios de dinámicas competitivas; ellas nos indican posibles disruptores, a los que hay que responder con esos mismos estándares de innovación.
Parafraseando al Dr. Marc Sanso Mata, PhD en Gestión Estratégica, la innovación disruptiva se diferencia de la incremental en que la primera cambia la dinámica competitiva de la industria en la que participa, afectando radicalmente la forma de relacionarse de sus integrantes. Llegar a alterar de forma significativa los parámetros de competición de una industria no es fácil; requiere altos niveles de creatividad en la solución, y ejercitar mucho en pensamiento lateral para no pensar en la "forma tradicional de hacerlo".
La innovación disruptiva es cada vez más frecuente en los mercados; la industria low cost cambia la forma de competir en las industrias tradicionales de vuelos, los automóviles autónomos lo hacen también sobre la industria tradicional de automóviles e innumerables plataformas tecnológicas afectan las dinámicas competitivas de industrias como la bancaria, la de transporte, la de educación, entre otras. Bajo el modelo de paradigma competitivo, planteado por Sanso, la disrupción genera cambios en distintos niveles: (i) en el modelo de negocios (alterando las fuentes de ingreso y egreso de un determinado negocio, y la forma en cómo se relacionan los actores de la industria), (ii) en el comportamiento del consumidor (ampliándose a nuevos mercados y alterando la ocasión de uso), y (iii) en la cadena de valor (cambiando la relación de poder entre los actores de la cadena, y el número de ellos). Lo anterior, suele traducirse en una redistribución de ingresos a nivel de industria, haciendo que actores determinados logren capturar mayores niveles de beneficios que en la dinámica tradicional.
Frente a esta ola de disrupción que ataca varios frentes e industrias no podemos estar indiferentes ni responder con estrategias incrementales, pues se trata de estrategias tan agresivas que rápidamente harán desaparecer el modelo tradicional, y por tanto, no podemos seguir haciendo lo mismo para sobrevivir.
La innovación disruptiva no está exenta de riesgos: es fácil caer en la sobrevaloración del producto mismo y sus atributos, y con ello, perder el rumbo en el camino. Es muy relevante comprender que diseñar estrategias disruptivas no está relacionado con diseñar productos diferenciadores; hoy en día con la globalización casi todos los productos se comoditizan y se vuelven fáciles de copiar. La verdadera estrategia disruptiva está en el modelo de negocio, y en desafiar los cánones establecidos de competición dentro de las industrias.
La sugerencia es clara; debemos estar alertas a las señales que nos envía el mercado y a los posibles cambios de dinámicas competitivas; ellas nos indican posibles disruptores, a los que hay que responder con esos mismos estándares de innovación.
ESTRUCTURAS HORIZONTALES Y TRABAJO REMOTO: LAS EMPRESAS DE LA CUARTA REVOLUCIÓN
POR JORGE VÁSQUEZ
POR JORGE VÁSQUEZ
Con un país sumergido en una crisis económica, con proyecciones de crecimiento menor a las estimadas por las autoridades, llegando sólo a un 2,75%, las empresas deben replantear su estrategia para ser más competitivas en el mercado.
Además de las malas cifras de crecimiento, las industrias están viviendo fuertes cambios relacionados con la “Cuarta Revolución Digital” y las formas de trabajo, las cuales deben adaptarse a esta nueva realidad o morir en el intento. Esta nueva etapa, basada en la robótica, Inteligencia Artificial, nanotecnología, computación cuántica, biotecnología, Internet de las Cosas (IoT), hace que los nuevos desafíos sean fundamentales para su negocio.
Uno de los mayores cambios que han sufrido las empresas es la jerarquización, ya que actualmente tienen el enfoque colaborativo y horizontal como inclinación para generar espacios abiertos que permitan mayor interacción, áreas comunes para compartir y que generen un ambiente de menor rigidez. Estas adopciones responden a un cambio de mentalidad a la hora de diseñar lugares de trabajo, los cuales incide en el bienestar y flexibilidad laboral.
La autonomía y autogestión son conceptos claves, porque benefician la rapidez y generan un sentido mayor de autorresponsabilidad. En vez de tener una estructura ascendente en términos de delegación, son grupos de trabajos responsables de dar solución en su conjunto.
El rol del jefe también cambiará, ya que deberán centrarse en ser facilitadores dentro de sus equipos de trabajo. Esto último responde al concepto de “holocracia”, un nuevo sistema organizativo en el que la dirección de la empresa se plantea de forma distribuida. Este modelo viene a que las personas dejen de tener trabajos concretos por largos periodos de tiempo y, en su lugar, creen sus propios roles a través de sus responsabilidades.
Otro factor importante que está tomando cada vez mayor fuerza es el trabajo remoto. Estudios indican que para el 2025 habrá una mayor demanda de este tipo de empleo en comparación con los trabajos en oficinas físicas. Estamos en una era hiperdigital.
Para que una empresa sea competitiva en la actualidad debe adaptase a los cambios del entorno, jerarquización y formas de trabajo; como también, contar con un proceso sistemático de innovación, para poder crecer y mantenerse sostenible en el tiempo. La innovación empresarial es fundamental para aumentar la competitividad, asunto relativamente asentado a nivel nacional.
Para crecer en los mercados actuales ya no basta con ofrecer productos y/o servicios a un precio más bajo que tu competencia. La clave está en poder diferenciarse, entregar una propuesta de valor acorde a las necesidades de tus clientes y poder anticiparse a las tendencias futuras.
Para conseguir esta capacidad es importante contar con los recursos necesarios, tanto tecnológicos, comerciales y financieros; pero también, tener una real capacidad directiva que esté alienada con los objetivos estratégicos de la empresa y un capital humano que pueda dar soporte a todo esto.
Finalmente, hay que tomar en consideración que vivimos en un mundo económicamente globalizado, esto quiere decir que tenemos una integración de los mercados, procesos y productos en una red económica de orden mundial. Por lo anterior, es importante que las empresas siempre piensen en grande y ver si lo que hoy hacen puede tener un impacto mayor, escalando a otros países, o inclusive, en otros nichos de mercado
Además de las malas cifras de crecimiento, las industrias están viviendo fuertes cambios relacionados con la “Cuarta Revolución Digital” y las formas de trabajo, las cuales deben adaptarse a esta nueva realidad o morir en el intento. Esta nueva etapa, basada en la robótica, Inteligencia Artificial, nanotecnología, computación cuántica, biotecnología, Internet de las Cosas (IoT), hace que los nuevos desafíos sean fundamentales para su negocio.
Uno de los mayores cambios que han sufrido las empresas es la jerarquización, ya que actualmente tienen el enfoque colaborativo y horizontal como inclinación para generar espacios abiertos que permitan mayor interacción, áreas comunes para compartir y que generen un ambiente de menor rigidez. Estas adopciones responden a un cambio de mentalidad a la hora de diseñar lugares de trabajo, los cuales incide en el bienestar y flexibilidad laboral.
La autonomía y autogestión son conceptos claves, porque benefician la rapidez y generan un sentido mayor de autorresponsabilidad. En vez de tener una estructura ascendente en términos de delegación, son grupos de trabajos responsables de dar solución en su conjunto.
El rol del jefe también cambiará, ya que deberán centrarse en ser facilitadores dentro de sus equipos de trabajo. Esto último responde al concepto de “holocracia”, un nuevo sistema organizativo en el que la dirección de la empresa se plantea de forma distribuida. Este modelo viene a que las personas dejen de tener trabajos concretos por largos periodos de tiempo y, en su lugar, creen sus propios roles a través de sus responsabilidades.
Otro factor importante que está tomando cada vez mayor fuerza es el trabajo remoto. Estudios indican que para el 2025 habrá una mayor demanda de este tipo de empleo en comparación con los trabajos en oficinas físicas. Estamos en una era hiperdigital.
Para que una empresa sea competitiva en la actualidad debe adaptase a los cambios del entorno, jerarquización y formas de trabajo; como también, contar con un proceso sistemático de innovación, para poder crecer y mantenerse sostenible en el tiempo. La innovación empresarial es fundamental para aumentar la competitividad, asunto relativamente asentado a nivel nacional.
Para crecer en los mercados actuales ya no basta con ofrecer productos y/o servicios a un precio más bajo que tu competencia. La clave está en poder diferenciarse, entregar una propuesta de valor acorde a las necesidades de tus clientes y poder anticiparse a las tendencias futuras.
Para conseguir esta capacidad es importante contar con los recursos necesarios, tanto tecnológicos, comerciales y financieros; pero también, tener una real capacidad directiva que esté alienada con los objetivos estratégicos de la empresa y un capital humano que pueda dar soporte a todo esto.
Finalmente, hay que tomar en consideración que vivimos en un mundo económicamente globalizado, esto quiere decir que tenemos una integración de los mercados, procesos y productos en una red económica de orden mundial. Por lo anterior, es importante que las empresas siempre piensen en grande y ver si lo que hoy hacen puede tener un impacto mayor, escalando a otros países, o inclusive, en otros nichos de mercado
UBERIZACIÓN: EL MODELO DE NEGOCIOS QUE SE POPULARIZA EN SOCIEDADES DONDE EL TIEMPO VALE CADA VEZ MÁS
POR CONSTANZA VILLEGAS
POR CONSTANZA VILLEGAS
La semana pasada trajo una alegre noticia para el ecosistema de emprendimiento: Uber firmó un acuerdo para adquirir participación mayoritaria de Cornershop, startup chilena que permite a los consumidores la compra de productos (principalmente supermercados) a través de una app donde el despacho es prácticamente inmediato.
La transacción deberá ser aprobada por la Fiscalía Nacional Económica de Chile; y aunque aún no se da a conocer el monto, este será superior a los US$225 millones de la anterior negociación con Walmart que no se concretó (por el 100% de la startup). Con este nuevo escenario, Cornershop continuará con su liderazgo en el equipo y deberá reportar a un directorio integrado mayoritariamente por Uber.
¿Por qué una internacional como Walmart estuvo interesado en adquirir la startup, suponiendo que tiene los recursos para el desarrollo de una plataforma tecnológica perfecta? Ok, el core business de Walmart no son los despachos a domicilio, pero considerando las altas tasas de compras por internet, todo indica que el retail debe transformarse en un negocio de logística.
Para que una empresa logre excepcionales tiempos de entrega pareciera imposible si no es a través de la ”uberización” de su modelo, donde haya repartidores disponibles (incluso esperando en la misma tienda) que trabajan de acuerdo a la demanda del consumidor. Por temas legales, se necesita un intermediario que conecte compradores en tienda con usuarios. Cornershop era el eslabón clave.
Era de esperar que tras la fallida negociación con Walmart apareciera otro interesado, tal vez alguno que hoy no tenga cubierta la demanda de sus consumidores en la compra de productos de manera amigable y donde el despacho sea prácticamente de manera inmediata.
La gran interrogante del momento es por qué Uber está interesado en tener una participación de la startup chilena, ya que podría ampliar su gama de servicios de manera interna y abarcar el segmento “compras de supermercado”.
Lo primero que podemos pensar, es por la alta penetración que ha tenido en Chile y México, que traería ingresos extras a la empresa norteamericana. Pero esto no se justifica dada la alta inversión para mercados tan pequeños (para Uber), lo que se traduciría en un payback de larguísimo plazo. Lógicamente es para ofrecerlo en mercados donde apunta hoy Uber.
Entonces seguimos con la pregunta: ¿Por qué Uber está interesado en tener participación de Cornershop, y no desarrolla un servicio similar?
La “uberización” ha tenido una rápida adopción en el mundo, dado el encaje “perfecto” entre cantidad de personas dispuestas a trabajar con tiempos flexibles y que enmascara el desempleo, junto a la necesidad impetuosa de los consumidores por comprar tiempo. Esto ha generado competidores demasiado fuertes, por lo que Uber necesita ganar más terreno: ser la principal plataforma que simplifica el día a día de las personas.
Este concepto de “uberización” va de la mano con el valor del tiempo de los consumidores, por lo que la usabilidad de toda plataforma debe ser fácil, ágil e inteligente, características que sin dudas cumple Cornershop, y que además ya está validada en el mercado. Esto hace que sea el aliado perfecto para Uber.
La “uberización” no va a detenerse. Seguirá sumando adeptos alrededor del mundo, más allá de los pedidos que pueda hacer una persona desde su casa; es una manera de ofrecer trabajo “on demand” que perfectamente se puede adaptar a negocios que prestan diversos servicios. Las claves son: necesidad del mercado, regulación del trabajo por demanda, usabilidad, y calidad del servicio.
La transacción deberá ser aprobada por la Fiscalía Nacional Económica de Chile; y aunque aún no se da a conocer el monto, este será superior a los US$225 millones de la anterior negociación con Walmart que no se concretó (por el 100% de la startup). Con este nuevo escenario, Cornershop continuará con su liderazgo en el equipo y deberá reportar a un directorio integrado mayoritariamente por Uber.
¿Por qué una internacional como Walmart estuvo interesado en adquirir la startup, suponiendo que tiene los recursos para el desarrollo de una plataforma tecnológica perfecta? Ok, el core business de Walmart no son los despachos a domicilio, pero considerando las altas tasas de compras por internet, todo indica que el retail debe transformarse en un negocio de logística.
Para que una empresa logre excepcionales tiempos de entrega pareciera imposible si no es a través de la ”uberización” de su modelo, donde haya repartidores disponibles (incluso esperando en la misma tienda) que trabajan de acuerdo a la demanda del consumidor. Por temas legales, se necesita un intermediario que conecte compradores en tienda con usuarios. Cornershop era el eslabón clave.
Era de esperar que tras la fallida negociación con Walmart apareciera otro interesado, tal vez alguno que hoy no tenga cubierta la demanda de sus consumidores en la compra de productos de manera amigable y donde el despacho sea prácticamente de manera inmediata.
La gran interrogante del momento es por qué Uber está interesado en tener una participación de la startup chilena, ya que podría ampliar su gama de servicios de manera interna y abarcar el segmento “compras de supermercado”.
Lo primero que podemos pensar, es por la alta penetración que ha tenido en Chile y México, que traería ingresos extras a la empresa norteamericana. Pero esto no se justifica dada la alta inversión para mercados tan pequeños (para Uber), lo que se traduciría en un payback de larguísimo plazo. Lógicamente es para ofrecerlo en mercados donde apunta hoy Uber.
Entonces seguimos con la pregunta: ¿Por qué Uber está interesado en tener participación de Cornershop, y no desarrolla un servicio similar?
La “uberización” ha tenido una rápida adopción en el mundo, dado el encaje “perfecto” entre cantidad de personas dispuestas a trabajar con tiempos flexibles y que enmascara el desempleo, junto a la necesidad impetuosa de los consumidores por comprar tiempo. Esto ha generado competidores demasiado fuertes, por lo que Uber necesita ganar más terreno: ser la principal plataforma que simplifica el día a día de las personas.
Este concepto de “uberización” va de la mano con el valor del tiempo de los consumidores, por lo que la usabilidad de toda plataforma debe ser fácil, ágil e inteligente, características que sin dudas cumple Cornershop, y que además ya está validada en el mercado. Esto hace que sea el aliado perfecto para Uber.
La “uberización” no va a detenerse. Seguirá sumando adeptos alrededor del mundo, más allá de los pedidos que pueda hacer una persona desde su casa; es una manera de ofrecer trabajo “on demand” que perfectamente se puede adaptar a negocios que prestan diversos servicios. Las claves son: necesidad del mercado, regulación del trabajo por demanda, usabilidad, y calidad del servicio.
BIENVENIDO AL ECOSISTEMA DE INNOVACIÓN
POR FRANCISCA HERMOSILLA
POR FRANCISCA HERMOSILLA
Hoy nos movemos en un mundo competitivo y dinámico, donde ser el primero en tecnología o en los términos de moda como big data y transformación digital no es suficiente. Una de las claves para mantenernos vigentes y seguir en el mercado es la adaptabilidad y la velocidad de reacción, y más aún, lo es reconocer que el cliente es nuestra guía para que nuestros objetivos de negocio y propósitos tomen sentido, si no ¿para qué?
Sin embargo, esto no es del todo sencillo. Para lograr movernos rápidamente y responder a las necesidades reales de nuestros clientes, necesitamos hacerlo, no solo declararlo, y es ahí donde esto a veces se puede poner un poco cuesta arriba. ¿Sabemos enfrentarnos a la era digital? ¿sabemos realmente qué es transformación digital? ¿qué es una Fintech?
La realidad es que la respuesta a estas preguntas no siempre está al interior de nuestras empresas, por lo que salir de nuestro espacio de confort nos permitirá encontrar lo que estamos buscando y mucho más AFUERA de ella. Así que, si estás dispuesto a hacerlo, ¡bienvenido al ecosistema!
Venimos de una época en la que noS acostumbramos a compartir nuestros problemas y menos nuestras buenas ideas porque ‘nos pueden copiar’, somos muy recelosos de lo que tenemos, pero hoy no nos podemos dar el lujo de seguir en esta senda. Querámoslo o no, nosotros y las empresas somos entes sociales que pertenecemos a un ecosistema, así que saquemos provecho y hagamos sinergia para lograr resolver nuestras múltiples necesidades y la de nuestros clientes.
Existen muchos actores con los que podemos relacionarnos: asociaciones, instituciones de diferentes industrias, instituciones de apoyo a la innovación, universidades, centros de investigación, emprendedores, empresas, etc.
Pero ¿cómo comenzamos? Es recomendable trazar con quiénes me relaciono, qué me ofrecen y qué les ofrezco (recordemos que al ser parte del ecosistema y formar una relación, ambas partes deben poner lo suyo). Para que esto cobre sentido también será necesario enfocar esto como un impulso a profundizar en lo que creo que se de mi cliente y responder a sus necesidades de una manera innovadora y efectiva. Un caso de éxito es el de MACH que, con el respaldo de BCI, logró formar una plataforma de pago innovadora, sin trámites ni comisiones, que hoy cuenta con más de 800.000 usuarios. Así como muchos otros a nivel mundial: Jukari Fit to Flex (Reebok y Cirque Du Soleil), Amazon Locker (Amazon y 7-eleven), Nike+ (Apple y Nike), Holiday On Demand (Transavia y Canal+) y tantos otros más.
Considerando todo el potencial que nos rodea, es nuestra responsabilidad articularla para generar propuestas innovadoras para nuestros clientes que nos permitan ir por más. La invitación está hecha.
Sin embargo, esto no es del todo sencillo. Para lograr movernos rápidamente y responder a las necesidades reales de nuestros clientes, necesitamos hacerlo, no solo declararlo, y es ahí donde esto a veces se puede poner un poco cuesta arriba. ¿Sabemos enfrentarnos a la era digital? ¿sabemos realmente qué es transformación digital? ¿qué es una Fintech?
La realidad es que la respuesta a estas preguntas no siempre está al interior de nuestras empresas, por lo que salir de nuestro espacio de confort nos permitirá encontrar lo que estamos buscando y mucho más AFUERA de ella. Así que, si estás dispuesto a hacerlo, ¡bienvenido al ecosistema!
Venimos de una época en la que noS acostumbramos a compartir nuestros problemas y menos nuestras buenas ideas porque ‘nos pueden copiar’, somos muy recelosos de lo que tenemos, pero hoy no nos podemos dar el lujo de seguir en esta senda. Querámoslo o no, nosotros y las empresas somos entes sociales que pertenecemos a un ecosistema, así que saquemos provecho y hagamos sinergia para lograr resolver nuestras múltiples necesidades y la de nuestros clientes.
Existen muchos actores con los que podemos relacionarnos: asociaciones, instituciones de diferentes industrias, instituciones de apoyo a la innovación, universidades, centros de investigación, emprendedores, empresas, etc.
Pero ¿cómo comenzamos? Es recomendable trazar con quiénes me relaciono, qué me ofrecen y qué les ofrezco (recordemos que al ser parte del ecosistema y formar una relación, ambas partes deben poner lo suyo). Para que esto cobre sentido también será necesario enfocar esto como un impulso a profundizar en lo que creo que se de mi cliente y responder a sus necesidades de una manera innovadora y efectiva. Un caso de éxito es el de MACH que, con el respaldo de BCI, logró formar una plataforma de pago innovadora, sin trámites ni comisiones, que hoy cuenta con más de 800.000 usuarios. Así como muchos otros a nivel mundial: Jukari Fit to Flex (Reebok y Cirque Du Soleil), Amazon Locker (Amazon y 7-eleven), Nike+ (Apple y Nike), Holiday On Demand (Transavia y Canal+) y tantos otros más.
Considerando todo el potencial que nos rodea, es nuestra responsabilidad articularla para generar propuestas innovadoras para nuestros clientes que nos permitan ir por más. La invitación está hecha.
Entrevistas
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Entrevista a Trinidad Beuchat, Directora de Transforme en programa #VisionarioZ de Radio Zeta, en julio 2019 |
Entrevista a Guillermo Beuchat, Director de Transforme, en el InnovationWeek Minero de Arequipa, Perú, en Mayo 2019 |
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Entrevista a Guillermo Beuchat, Director de Transforme, en el programa "Emprender es clave" de María Elena Dressel
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Entrevista a Guillermo Beuchat, Director de Transforme, en t13.cl, sobre la diferencia entre transformación digital e innovación.
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