José Tomás Andueza
Gerente Area Corporate Venturing |
75% de las vinculaciones entre empresas establecidas y startups fracasan: falta un enfoque colaborativo y un proceso bien estructuradoEn los últimos años, trabajar con el ecosistema ha tomado cada vez más importancia, convirtiéndose en una forma de ser más competitivos en los actuales mercados. En muchos casos, esta colaboración ha permitido a las empresas innovar a una mayor velocidad, acceder a nuevos negocios, y, en ocasiones, incluso sobrevivir.
Si bien el ecosistema está compuesto por diversos stakeholders, nos referiremos al mundo de la vinculación con startups, lo que es conocido como Corporate Venturing. Aquí el principal objetivo es resolver la baja capacidad que tienen las grandes empresas para innovar y adaptarse a nuevas tendencias y oportunidades. El principio básico del Corporate Venturing es la colaboración: trabajar en conjunto para alcanzar una meta, compartiendo capacidades y recursos. Si bien suena simple, los problemas pueden aparecer desde el minuto uno, cuando el corporativo ha seleccionado a la startup y se debe comenzar el trabajo conjunto. Sabemos que el 75% (Fuente: Startup500) de las vinculaciones fracasa. Muchos factores influencian este resultado, pero una razón que se repite en la práctica es la falta de conocimiento de lo que significa colaborar con una startup e, incluso, en ocasiones, una cierta falta de empatía. Muchos corporativos interesados en trabajar con startups cometen el error de asumir que será lo mismo que trabajar con sus proveedores tradicionales. La empresa está acostumbrada a trabajar con un bajo nivel de riesgo, por lo que naturalmente se intentará limitar las responsabilidades del corporativo, traspasándolas a la contraparte. En ocasiones, lo anterior va de la mano con la ambición y visión de corto plazo, reflejado en la intención de quedarse con el pedazo más grande de la torta y traspasar la mayor cantidad de costos a la contraparte, entrando en la lógica de quién tiene mayor poder de negociación y buscando una ventaja y asimetría que se transforma en un obstáculo. Por último, la inexistencia de procesos adecuados a la vinculación: se deben seguir los procesos internos comunes y corrientes de los proveedores de servicios, en los tiempos y con los contenidos contractuales que el corporativo considere adecuados. ¿Son éstas condiciones apropiadas para la vinculación exitosa con una startup? Sabemos que las startups viven en un ambiente de incertidumbre, con capital de trabajo limitado que muchas veces no va más allá de un par de meses de operación, y que tienen presiones comerciales para vender ahora, no en 1 año más. ¿Se podrá generar confianza y un trabajo exitoso con esta asimetría en las condiciones? ¿Qué será mejor?¿Acotar lo máximo posible los riesgos y los beneficios percibidos por la startup, o trabajar en conjunto, compartiendo riesgos, responsabilidades y beneficios de forma de multiplicar los resultados? Finalmente, se trata de una decisión estratégica, muchas veces de largo plazo, para lo cual es clave el compromiso a nivel de directorio, definiendo claramente cuáles serán los objetivos, los procesos y la hoja de ruta que se seguirá. |
Columnas anteriores
El otro Cisne negro
Por Jorge vásquez
Por Jorge vásquez
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Jorge Vásquez, Director Transforme
No es novedad que nos encontramos en una crisis sanitaria y social sin precedentes; la crisis del coronavirus es mundialmente referida como un suceso de gran impacto socioeconómico, que está trayendo consigo consecuencias gravitantes, y que ha marcado un antes y un después en el siglo XXI.
A nivel académico y científico se ha discutido si la crisis del coronavirus califica o no como un “Cisne Negro”, término popularizado el 2007 por el investigador y filósofo libanés Nassim Taleb, debido a que se ha puesto en tela de juicio el hecho de que realmente se tratara de un acontecimiento difícil de predecir con anterioridad. Pero más allá de esta discusión, cabe preguntarse, ¿Qué pasará en los corporativos que hoy lideran los mercados actuales?
Sabemos que las grandes empresas cumplen un rol fundamental en el funcionamiento de una sociedad, puesto que generan progreso y crecimiento de los países. Sin embargo, en ciertos casos nos topamos con corporativos que adoptan una “ceguera intencional”. Esto significa que están 100% focalizados en entregar sus productos y/o servicios, sin importar lo que está pasando fuera de su organización y sin poner atención a las oportunidades y espacios de innovación que se les presentan.
Sumado a esto, muchos coinciden que el impacto de esta crisis ha sido tal, que se ha acelerado un proceso de destrucción creativa, término popularizado por el economista Joseph Schumpeter, mediante el cual una innovación disruptiva logra cambiar el modelo de negocio predominante de una industria; implica “destruir” algo para “crear” algo nuevo y mejor.
Este fenómeno vuelve aún más urgente y necesario que las empresas pongan su foco y atención en las oportunidades que se les presentan desde afuera, con el inminente riesgo de desaparecer si no se innova de forma temprana y oportuna. La aceleración de este fenómeno deja así sólo dos caminos plausibles a las grandes corporaciones: innovar o morir.
Esto puede tener consecuencias irreversibles y negativas. Y si el corporativo llega tarde a la innovación, viene el siguiente cuestionamiento y autoanálisis: ¿Qué hicimos mal?, ¿Por qué nunca lo vimos venir? ¿Podríamos decir que estamos frente a un Cisne Negro? La respuesta a todas estas interrogantes es simple. Nada de esto fue consecuencia de algo inesperado e impredecible, solo producto de la poca capacidad de adaptación hacia su entorno.
Será vital que las empresas estén conscientes de estos fenómenos, y que adopten procesos de destrucción creativa de forma temprana, para evitar las negativas consecuencias de un posible “Cisne Negro” que, sabemos, tiene consecuencias irreversibles.
Que innoven permanentemente y alineados con su propósito.
Que tengan una actitud de observación y adaptación.
Que no imaginen otro Cisne Negro. Solo depende de uno.
Innovación en el 2021, "en la cuerda floja"
Por Claudia Franco y felipe combariza
Por Claudia Franco y felipe combariza
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Claudia Franco y Felipe Combariza, Consultores Transforme
Gracias al trabajo que llevamos día a día con grandes organizaciones en la Región, tuvimos la posibilidad de ver el distinto nivel de impacto que tuvo en los negocios el año 2020 y cómo desde las áreas de innovación se puso al límite y a prueba la capacidad adaptativa que tenían instalada. Algunos sectores drásticamente impactados como el turismo, otros inesperadamente potenciados como el Farmacéutico.
Este año 2021 para la gestión de la innovación en las organizaciones, creemos que por el contrario de poner al límite la capacidad adaptativa; será un año para balancear al mejor estilo de un funambulista; dos grandes “drivers” de gestión, por un lado estarán los tipos de enfoques organizacionales que se deben tomar para recuperar o potenciar el negocio y por otro lado la capacidad de inversión o recursos disponibles que va a tener la innovación.
Un escenario prolífico que seguramente tendrán algunas organizaciones; producto de una bonanza del contexto pandémico, será la de ver aumentada su capacidad y recursos para la innovación y mantener o reorientarse a un enfoque de innovar más hacia afuera (innovaciones adyacentes o transformacionales si se quiere), la tendencia de gestión de la innovación para este tipo de empresas podría centrarse entonces en maximizar el trabajo colaborativo con startups, corporate venturing, actores de su cadena de valor o acciones altamente vinculativas con espectros de exploración y desarrollo altos en campos ajenos al negocio tradicional.
Si mantenemos el escenario de organizaciones que aumenten o preserven su capacidad o recursos para la innovación, pero por el contrario decidan dar un enfoque organizacional de innovar más hacia adentro, a sus operaciones; creemos que la tendencia de gestión de la innovación podría centrarse en apalancarse en la excelencia operacional; como una buena oportunidad para dar “up-grade” o porque no redefinir los modelos tradicionales de operación más allá del clásico Vsm para aprovechar las herramientas que a diario utiliza la innovación. Departamentos o áreas internas altamente adaptativas e innovadoras.
Estarán por supuesto las organizaciones que a pesar del impacto severo que tuvieron, decidan mantener su enfoque innovador hacia afuera, por tanto el desafío para este escenario será lograr mantener el valor que se generaba antes pero con restricciones altas de capacidad innovadora; la tendencia creemos podría estar centrada en la exploración y experimentación temprana en caso que no se tengan enfoques estratégicos claros para los proyectos; o como hemos visto ya en algunos casos la vinculación de parte de la estrategia con políticas de Gobierno actuales que fomentan la recuperación económica y donde se podrá contar con fondos públicos de apalancamiento.
Finalmente, no podemos dejar un escenario al cual también muchas organizaciones se expondrán. Un enfoque de innovación orientado hacia la operación, con una restricción de recursos importante. Este consideramos que es de los escenarios con una tendencia mayor de potencial creativo desde la gestión de la innovación, ya que son conocidos los casos en los cuales grandes invenciones o startups detonaron grandes innovaciones desde la limitación de sus recursos; el enfoque por tanto deberá no solo centrarse en fortalecer capacidades adaptativas y vincular a todas las personas de la organización en innovación, sino en la explotación de nuevas líneas de servicio o modelos de negocio que puedan ser activados desde estas restricciones.
Sin duda el elemento fundamental para esta tendencia y por supuesto para las anteriores, es mantener el apoyo de las altas Gerencias y Directivas a la Innovación, no como el respaldo a un área integrada por especialistas sino al permanente fomento y apoyo al grupo de personas que trabajan a diario sin importar el área al que pertenezcan para dar esa milla extra en pensar la empresa para la que trabajan de una manera distinta y novedosa.
Equipos de Innovación: Guía para Ganarle al Status Quo
POR SANTIAGO FRANCO
POR SANTIAGO FRANCO
Santiago Franco, Country Manager Ecuador en Transforme
Quiero empezar esta nota haciéndoles la siguiente pregunta: ¿qué tenían en común Winston Churchill, Ludwig van Beethoven y Walt Disney?
Iniciemos con Churchill, quien no solo perdió un curso cuando estaba en primaria y fue reubicado a uno de los paralelos con más bajo rendimiento, sino que luego condujo a Inglaterra al triunfo en la Segunda Guerra Mundial y es hasta hoy considerado el mayor innovador militar de todos los tiempos. Ahora quiero contarles sobre Beethoven cuyo profesor lo llamó “un compositor sin esperanza”. ¿Sin esperanza? Beethoven inventó la sonata para instrumento solo, y es considerado por muchos el más importante e innovador compositor de todos los tiempos. Finalmente tenemos a Disney, dónde más de un profesor comentó que carecía de “imaginación creativa”. Al parecer esto no impactó de gran manera a Disney, pues terminó creando la primera “industria creativa” del mundo.
La mayor similitud que comparten estos tres grandes personajes es justamente su mentalidad innovadora (mindset innovador). Ellos no se dejaron llevar por el status quo ni se limitaron a encajar su creatividad dentro de los estándares. Si llevamos esto a un contexto empresarial, visualizo el “status quo” como la cultura organizacional y los “estándares” como los procesos internos actuales. Uno de los principales desafíos que enfrentan los equipos de innovación es lograr de manera efectiva que la organización empiece a adoptar este nuevo mindset. La instauración de una cultura de innovación, de la mano con la gestión del cambio, tiene el mismo nivel de importancia y jerarquía que la estrategia y el proceso de innovación, sin embargo no siempre es así.
A continuación, los invito a reflexionar sobre la relevancia del mindset innovador y sobre cómo seleccionar al equipo responsable de la innovación.
El Mindset Innovador
Mindset es el conjunto de creencias o maneras de pensar que determinan el comportamiento, actitud y puntos de vista de las personas. Por otro lado, mindset innovador es el conjunto de habilidades y características que debe tener una persona para afrontar un proceso de innovación (crear valor). Para George Couros, autor de libros como “Innovate Inside the Box” y “The Innovator´s Mindset”, el mindset innovador nace de la creencia que cuando se desarrolla la inteligencia, las habilidades y el talento, esto conlleva a la creación de mejores ideas y yo no podría estar más de acuerdo. El desarrollo de los colaboradores en herramientas y metodologías de innovación impacta directamente en la calidad e innovación de las ideas. Es muy común encontrar empresas que se frustran en su primer reto de innovación ya que al filtrar las ideas levantadas, se dan cuenta que muchas de ellas caen dentro de mejora continua. Ante esto me pregunto, ¿hicieron talleres de ideación con metodologías de innovación? ¿Invirtieron en alguna certificación para sus colaboradores? ¿De qué manera están fomentando ese mindset innovador? Como decía Einstein, “no esperemos resultados diferentes si seguimos haciendo más de lo mismo”.
Regresando brevemente a Couros, él identifica 8 atributos característicos de un colaborador con mindset innovador, entre éstos están la empatía, la habilidad de encontrar problemas, de tomar riesgos, de crear y establecer conexiones. Esto nos lleva a nuestra siguiente pregunta, ¿cómo identifico al equipo ideal de innovación?
Seleccionando al Equipo Ideal de Innovación
En el 2019, en Transforme nos planteamos lo imposible: descrubir y clonar el ADN innovador. Sí, lo que leíste. Como expertos en perfiles innovadores hicimos una alianza estratégica con Genomawork, una startup chilena que corre procesos de selección basados en inteligencia artificial. En conjunto, desarrollamo el InnoProfile, una herramienta de diagnóstico que perfila las habilidades de innovación de una persona, detectando sus habilidades cognitivas y rasgos de personalidad, mediante juegos basados en la neurociencia y test de personalidad, que entregan como resultado un Coeficiente Innovador. Hoy estamos cada vez más cerca de descubrir el ADN ideal de innovación, en el 2020 más de 500 profesionales aplicaron nuestro InnoProfile en LATAM.
Los autores Dyer, Gregersen y Christensen identifican 5 habilidades que debe dominar cualquier innovador en su libro “El ADN del Innovador”. De hecho nuestro InnoProfile se fundamenta en estas 5 habilidades que constantemente recomendamos al momento de seleccionar y formar equipos de innovación, embajadores e intraemprendedores. Es determinante que ustedes tengan estas habilidades en su radar:
Cuestionar todo
¡Desafíar el status quo! Realizar preguntas que inviten a la reflexión. Como siempre digo, hay que sobrevivirle al famoso “es que aquí siempre se ha hecho así”.
Observar y Aprender
La habilidad de poner al cliente en el centro, de ser empático, de observar el entorno y detectar lo que está funcionando y lo que no.
Conectar Ampliamente
La audacia social, esa capacidad para crear redes y acceder a fuentes diversificadas de conocimiento
Experimentar y Tomar Riesgos
Internalizar el concepto de que todo es hipótesis hasta que se valida. No castigar el error y permitir que la innovación fluya. Instaurar una cultura de prototipado.
Asociar Ideas con Problemas
Conectar los puntos como decía Steve Jobs. Corresponde a la habilidad de hacer conexiones inesperadas entre distintas áreas de conocimiento, distintos sectores industriales e incluso geografías.
Para este 2021 los invito a todos a adoptar una actitud innovadora. A las empresas las invito a que sigan apostando por el talento de sus colaboradores y que los acompañen en el proceso de desarrollar un mindset innovador. Deben habilitar espacios iterativos que les permitan a los colaboradores poner a prueba sus planteamientos, hipótesis y experimentos. La cultura de innovación debe cobrar vida y viralizarse dentro de la organización, otorgándole a los colaboradores las metodologías y herramientas necesarias para generar ideas disruptivas y capaces de generar valor.
Scaleups: una visión de empresa acorde a los tiempos que vivimos
POR TRINIDAD BEUCHAT
POR TRINIDAD BEUCHAT
La crisis social y económica del último año ha removido la realidad de absolutamente todas las empresas de este país. Los motivos de éxito en una situación de crisis, son múltiples. Algunas han contado con mejores espaldas financieras para sobrevivir, otras, le han dado al clavo en el producto o servicio, respondiendo atingentemente a las necesidades que han aflorado en esta nueva realidad.
Por su parte, los motivos de fracaso también responden a diversas causas, con diferentes grados de responsabilidad de quienes lideran esas empresas. Algunos de ellos no supieron innovar en los canales de distribución, otros confiaron en que la misma propuesta de valor sería exitosa en un contexto completamente diferente, y otros, simplemente, no tuvieron la capacidad financiera para soportar el drástico impacto inicial de la crisis.
Algo sí es claro; el número de emprendimientos y startups que se han creado y que se crearán en el corto plazo, ha aumentado considerablemente, producto de la necesidad económica imperante y de un boom tecnológico latente que ya se venía gestando hace un par de años. Sabemos que una startup se diferencia de un emprendimiento común en que la primera tiene base tecnológica y componentes de innovación evidentes, lo que la lleva a asumir un mayor nivel de riesgo en todos los ámbitos de su negocio. Usualmente se trata de nuevos modelos de negocio, que irrumpen en industrias tradicionales con nuevas tecnologías y nuevos usos de ésta.
Muchas de las startups son concebidas, desde su origen, como empresas de corto plazo, cuyo principal objetivo es generar valor económico con rapidez y tener un crecimiento explosivo. Luego, son vendidas rápidamente a empresas que puedan absorberlas, o bien, se fusionan con empresas complementarias para generar un modelo de negocios imbatible.
Algunas de las startups tienen un pasar diferente, y se transforman en scaleups. Las scaleups son apuestas de mediano plazo, en cuya concepción no está considerada la venta rápida de la empresa, sino, el escalamiento de un negocio de base tecnológica, aprovechando los costos marginales bajos y las pocas barreras que tienen para crecer.
Lo anterior me lleva a reflexionar en la necesidad imperante que tenemos de crear empresas sustentables y no dejarnos seducir por la tentación de las startups; parece seductor obtener una tajada impensada de una venta multimillonaria, sin embargo, en dicho proceso no se generaron empleos de largo plazo, ni se generó un impacto real en la vida de las personas involucradas.
Hoy, más que nunca debemos pensar en el mediano plazo. En generar empresas sustentables, que muevan positivamente los indicadores macroeconómicos del país, aun cuando ello implique un aparente menor crecimiento o una apuesta más segura. Debemos seguir pensando en potenciar la tecnología y los costos marginales para expandirnos, pero ocuparnos también de contribuir positivamente a los indicadores macroeconómicos como el crecimiento de la economía, el empleo y la competitividad.
El llamado es a no dejarnos seducir por empresas que han sido concebidas para no dejar huella; sino, hacer una apuesta a la sustentabilidad empresarial, que aunque parezca un camino más seguro, cobra mayor sentido e impacto en un contexto de crisis como el que vivimos.
Por su parte, los motivos de fracaso también responden a diversas causas, con diferentes grados de responsabilidad de quienes lideran esas empresas. Algunos de ellos no supieron innovar en los canales de distribución, otros confiaron en que la misma propuesta de valor sería exitosa en un contexto completamente diferente, y otros, simplemente, no tuvieron la capacidad financiera para soportar el drástico impacto inicial de la crisis.
Algo sí es claro; el número de emprendimientos y startups que se han creado y que se crearán en el corto plazo, ha aumentado considerablemente, producto de la necesidad económica imperante y de un boom tecnológico latente que ya se venía gestando hace un par de años. Sabemos que una startup se diferencia de un emprendimiento común en que la primera tiene base tecnológica y componentes de innovación evidentes, lo que la lleva a asumir un mayor nivel de riesgo en todos los ámbitos de su negocio. Usualmente se trata de nuevos modelos de negocio, que irrumpen en industrias tradicionales con nuevas tecnologías y nuevos usos de ésta.
Muchas de las startups son concebidas, desde su origen, como empresas de corto plazo, cuyo principal objetivo es generar valor económico con rapidez y tener un crecimiento explosivo. Luego, son vendidas rápidamente a empresas que puedan absorberlas, o bien, se fusionan con empresas complementarias para generar un modelo de negocios imbatible.
Algunas de las startups tienen un pasar diferente, y se transforman en scaleups. Las scaleups son apuestas de mediano plazo, en cuya concepción no está considerada la venta rápida de la empresa, sino, el escalamiento de un negocio de base tecnológica, aprovechando los costos marginales bajos y las pocas barreras que tienen para crecer.
Lo anterior me lleva a reflexionar en la necesidad imperante que tenemos de crear empresas sustentables y no dejarnos seducir por la tentación de las startups; parece seductor obtener una tajada impensada de una venta multimillonaria, sin embargo, en dicho proceso no se generaron empleos de largo plazo, ni se generó un impacto real en la vida de las personas involucradas.
Hoy, más que nunca debemos pensar en el mediano plazo. En generar empresas sustentables, que muevan positivamente los indicadores macroeconómicos del país, aun cuando ello implique un aparente menor crecimiento o una apuesta más segura. Debemos seguir pensando en potenciar la tecnología y los costos marginales para expandirnos, pero ocuparnos también de contribuir positivamente a los indicadores macroeconómicos como el crecimiento de la economía, el empleo y la competitividad.
El llamado es a no dejarnos seducir por empresas que han sido concebidas para no dejar huella; sino, hacer una apuesta a la sustentabilidad empresarial, que aunque parezca un camino más seguro, cobra mayor sentido e impacto en un contexto de crisis como el que vivimos.
CLAVES PARA LA REINVENCIÓN DE LAS PYMES
POR jOSÉ tOMÁS aNDUEZA
POR jOSÉ tOMÁS aNDUEZA
- En el periodo de enero a abril 2020, 564 empresas iniciaron procesos de quiebra en Chile, según la Superintendencia de Insolvencia y Reemprendimiento, lo que significó un aumento de 11,5% y se espera que en estos meses se duplique esta cifra.
- Bajo este escenario es que Transforme, consultora especialista en innovación empresarial entrega recomendaciones y hoja de ruta para lograr la reinvención de estás pequeñas empresas de la mano de nuevos procesos y ayuda de grandes Instituciones.
De acuerdo con los datos de la CCS (Cámara de Comercio de Santiago), las venta físicas de las Pymes en Chile cayeron 36%, mientras que las digitales se triplicaron. La obligación de volverse digital toma por sorpresa a muchas Pymes, y conocimientos como marketing digital, y todo lo ligado a la venta digital, toman relevancia. En esta materia las grandes empresas, con mayor experiencia, podrán compartir las buenas prácticas y guiar a PYMEs que aún no lo hacen a definir su estrategia digital y aportar herramientas para llevarla a cabo.
Las grandes instituciones, si bien no están exentas de problemas, se encuentran mejor preparadas para enfrentar la pandemia, por sus sistemas de información, plataformas digitales, acceso a clientes y al financiamiento, entre otros.
La principal problemática de la Pyme hoy día es vender: ¿cómo llego a una base más grande de clientes?
La solución es potenciar su propio canal o apalancarse en el de otro. Pero acceder al canal digital de una empresa grande no es fácil ni barato. Es aquí donde los grandes tienen una muy buena oportunidad para innovar. Algunas ya han empezado a apoyar a las pymes. Por ejemplo, Falabella, Sodimac y Linio, empresas que abrieron sus plataformas de Marketplace de forma gratuita (no cobrarán comisión por 3 meses) a nuevas microempresas, junto a una capacitación de e-commerce.
La buena noticia es que muchas de las herramientas que pueden potenciar los modelos de negocio y que antes eran alcanzables sólo para las grandes compañías, hoy en día, gracias al Internet, están al alcance de todos. La disponibilidad de plataformas y aplicaciones virtuales gratis o de bajo costo es inmensa, y estar al nivel de una compañía grande depende de cada uno. “Por ejemplo, Wix o Weebly para crear páginas web con eCommerce incluido, Mailchimp para el envío masivo de mails, Hotjar para analizar los viajes en la web de sus clientes.
Una gran ventaja que tienen las Pymes por sobre las empresas grandes, y que deben aprovechar en esta época, es su mayor capacidad para adaptarse, la ausencia de burocracias, procesos internos y la agilidad y rapidez en la toma de decisiones. Esto les da la oportunidad para realizar sin mayores costos uno de los procesos claves de la innovación... la experimentación. Así, tienen la posibilidad de ir mejorando o añadiendo productos o servicios que refuercen su propuesta de valor y no necesita esperar mucho para lanzar sus primeros productos o servicios digitales al mercado, desarrollando Productos Mínimos Viables que brindan un "jumpstart" al mundo digital. Metodologías como Design Sprint, Design Thinking o Lean Start up son algunas de las claves para llevar adelante este proceso.
Si estás digitaLizando el viaje de tu cliente, detente ahora
Por Beatriz Hamilton
Por Beatriz Hamilton
Por años, escuchamos cientos de consultores hablando de transformación digital y de cómo poner la tecnología al servicio de tu cliente, para hacer su experiencia cada vez mejor y así fidelizarlos, con la esperanza de dejarlos cautivos contigo, felices. Una promesa que se vende fácil, pero que traía varios riesgos en el cómo se hizo. Gran parte de los asesores partía por levantar el “viaje del cliente” en que desde el punto de vista del usuario se registra la relación completa con el servicio, analizando su experiencia en las distintas etapas y el detalle de las interacciones en cada punto de contacto. Teniendo un enorme pliego de datos e “insights” levantados, se procedía a revisar cuáles de estas interacciones podrían ser de mejor calidad aplicando tecnología, principalmente por la autonomía, la disminución de tiempos de respuesta o simplemente para evitar fallas humanas.
Lamentablemente, este tipo de asesorías son las que hoy tienen a muchas empresas tratando de reaccionar frente a los efectos de la pandemia de una forma equivocada. No podemos seguir intentando digitalizar nuestros procesos operativos y la relación con el cliente en base a cómo se hacían las cosas hasta el pasado verano.
El distanciamiento social y la abrupta apertura de mentes a experimentar nuevas formas de hacer prácticamente todas las actividades, permiten que ofrezcamos nuevas formas de relacionarnos con los clientes, no solo agregando canales digitales, si no que repensando por completo nuestra relación con ellos. Dejemos de pensar en relaciones transaccionales, lineales, agreguemos opciones, compartamos diseño, responsabilidades, permitamos a nuestros clientes tener experiencias únicas, creadas por ellos mismos, pero con nuestro sello propio.
¿Cómo hacer esto? Tal como dice Simon Sinek, comencemos con el por qué. Pensemos por qué nuestro cliente quiere hacer una transacción bancaria hoy, por qué estaría dispuesto a comprar pantalones sin probárselos, por qué seguiría pidiendo su plato favorito a un restaurant, sin la música ni sus amigos, por qué seguiría pagando el jardín infantil de su hijo si podría ahorrarse ese gasto, por qué confiaría en un diagnóstico médico a través de una pantalla ¿Qué es lo que realmente espera de nosotros como proveedores de servicios?
Teniendo todas las hipótesis que se vengan a nuestra cabeza (ojo, no están tan lejos de la realidad, conocemos a nuestros clientes, los hemos acompañado por años…), pensemos en una nueva oferta, en una nueva forma de relación con ellos e implementa soluciones sencillas que te permitan ir probando nuevas opciones de relacionamiento, que no solo reemplacen la experiencia anterior, si no que la mejoren. Piensa en soluciones que más que ser un parche, lleguen para quedarse, para acompañarnos en la nueva normalidad.
Comienza con un par de clientes tipo, hazlos parte del diseño. Invita a participar a quienes han tenido contacto con ellos presencialmente, los que históricamente los escuchan y conocen. Hazlos parte de la generación de ideas, del desarrollo de la solución y de las pruebas.
No tengamos miedo a equivocarnos, aprovechemos que todo el mundo está en etapa de pilotaje, este es solo es un experimento más entre tantos. Pero si hacemos algo nuevo, no solo una versión digital de la realidad que conocemos, habremos avanzado hacia la nueva etapa de la compañía.
Lamentablemente, este tipo de asesorías son las que hoy tienen a muchas empresas tratando de reaccionar frente a los efectos de la pandemia de una forma equivocada. No podemos seguir intentando digitalizar nuestros procesos operativos y la relación con el cliente en base a cómo se hacían las cosas hasta el pasado verano.
El distanciamiento social y la abrupta apertura de mentes a experimentar nuevas formas de hacer prácticamente todas las actividades, permiten que ofrezcamos nuevas formas de relacionarnos con los clientes, no solo agregando canales digitales, si no que repensando por completo nuestra relación con ellos. Dejemos de pensar en relaciones transaccionales, lineales, agreguemos opciones, compartamos diseño, responsabilidades, permitamos a nuestros clientes tener experiencias únicas, creadas por ellos mismos, pero con nuestro sello propio.
¿Cómo hacer esto? Tal como dice Simon Sinek, comencemos con el por qué. Pensemos por qué nuestro cliente quiere hacer una transacción bancaria hoy, por qué estaría dispuesto a comprar pantalones sin probárselos, por qué seguiría pidiendo su plato favorito a un restaurant, sin la música ni sus amigos, por qué seguiría pagando el jardín infantil de su hijo si podría ahorrarse ese gasto, por qué confiaría en un diagnóstico médico a través de una pantalla ¿Qué es lo que realmente espera de nosotros como proveedores de servicios?
Teniendo todas las hipótesis que se vengan a nuestra cabeza (ojo, no están tan lejos de la realidad, conocemos a nuestros clientes, los hemos acompañado por años…), pensemos en una nueva oferta, en una nueva forma de relación con ellos e implementa soluciones sencillas que te permitan ir probando nuevas opciones de relacionamiento, que no solo reemplacen la experiencia anterior, si no que la mejoren. Piensa en soluciones que más que ser un parche, lleguen para quedarse, para acompañarnos en la nueva normalidad.
Comienza con un par de clientes tipo, hazlos parte del diseño. Invita a participar a quienes han tenido contacto con ellos presencialmente, los que históricamente los escuchan y conocen. Hazlos parte de la generación de ideas, del desarrollo de la solución y de las pruebas.
No tengamos miedo a equivocarnos, aprovechemos que todo el mundo está en etapa de pilotaje, este es solo es un experimento más entre tantos. Pero si hacemos algo nuevo, no solo una versión digital de la realidad que conocemos, habremos avanzado hacia la nueva etapa de la compañía.
TRANSFORMACIÓN DIGITAL NO ES LO MISMO QUE INNOVACIÓN
POR GUILLERMO BEUCHAT
POR GUILLERMO BEUCHAT
Existen dos términos que han sonado en el entorno empresarial con locura en el último par de años, sin duda que son transformación digital e innovación. Tan al unísono han sonado, que muchas organizaciones — deseosas de abrazarlas — las tratan como una sola cosa: la cada vez más popular gerencia de “Innovación y Transformación Digital”. Cursos y programas educativos que pretenden formar profesionales en estos procesos siguen también la tendencia, metiendo ambos en el mismo saco.
Esta confusión está muy arraigada, especialmente porque muchas consultoras, publicaciones y autores de libros del management promueven la transformación digital como la gran revolución, casi la única, que las empresas deben abordar.
Pero transformación digital no es lo mismo que innovación. Simplemente, digitalizar el “viaje de los clientes” es meterle tecnología a la relación de negocio con el consumidor o cliente. Las empresas de hecho están automatizando esto con bastante atraso, si tenemos en cuenta que el consumidor digitalizado existe desde el 2005 o un poco antes.
La premisa es que se puede innovar sin transformación digital, de hecho hay miles de formas de innovar que no tienen nada que ver con tecnología digital, a veces ni siquiera con tecnología. Una empresa de tratamiento de residuos que innova con nuevos procesos de tratamiento; un nuevo modelo de negocios; un nuevo producto alimenticio orgánico; y tantas otras.
La transformación digital arrasa con todo: los presupuestos, los recursos, la gente, el “mindshare” de los ejecutivos y directorios. ¿Y dónde dejamos la innovación? ¿Estamos también pensando en qué nuevos productos, servicios y modelos de negocio nos alimentarán en los próximos años?.
La verdadera revolución que está provocando la transformación digital en las empresas no es tecnológica; es cultural. Nos estamos acostumbrando a la velocidad, evitando la obsolescencia; estamos lanzando productos WIP “work in progress” al mercado, sin esperar a sacar productos “completos” pero tardíamente; la gente se está acostumbrando a trabajar por proyectos, en “células” o grupos de trabajo multisciplinarios; las herramientas y técnicas del design thinking, metodologías “agiles” y demás están provocando una revolución en el interior de las empresas. Abrazar este cambio (y los que vienen) es un imperativo para todas las empresas. Innovar también lo es, y no es bueno perderlo de vista.
Esta confusión está muy arraigada, especialmente porque muchas consultoras, publicaciones y autores de libros del management promueven la transformación digital como la gran revolución, casi la única, que las empresas deben abordar.
Pero transformación digital no es lo mismo que innovación. Simplemente, digitalizar el “viaje de los clientes” es meterle tecnología a la relación de negocio con el consumidor o cliente. Las empresas de hecho están automatizando esto con bastante atraso, si tenemos en cuenta que el consumidor digitalizado existe desde el 2005 o un poco antes.
La premisa es que se puede innovar sin transformación digital, de hecho hay miles de formas de innovar que no tienen nada que ver con tecnología digital, a veces ni siquiera con tecnología. Una empresa de tratamiento de residuos que innova con nuevos procesos de tratamiento; un nuevo modelo de negocios; un nuevo producto alimenticio orgánico; y tantas otras.
La transformación digital arrasa con todo: los presupuestos, los recursos, la gente, el “mindshare” de los ejecutivos y directorios. ¿Y dónde dejamos la innovación? ¿Estamos también pensando en qué nuevos productos, servicios y modelos de negocio nos alimentarán en los próximos años?.
La verdadera revolución que está provocando la transformación digital en las empresas no es tecnológica; es cultural. Nos estamos acostumbrando a la velocidad, evitando la obsolescencia; estamos lanzando productos WIP “work in progress” al mercado, sin esperar a sacar productos “completos” pero tardíamente; la gente se está acostumbrando a trabajar por proyectos, en “células” o grupos de trabajo multisciplinarios; las herramientas y técnicas del design thinking, metodologías “agiles” y demás están provocando una revolución en el interior de las empresas. Abrazar este cambio (y los que vienen) es un imperativo para todas las empresas. Innovar también lo es, y no es bueno perderlo de vista.
En temporadas de crisis, cómo obtener ventajas de la innovación
por felipe combariza
por felipe combariza
Es inevitable que las organizaciones en algún punto deban afrontar momentos de contracción económica y desafíos de crecimiento; independiente sean factores internos o externos, las empresas enfrentan “tiempos de crisis”. Una frase que dependiendo de la manera como se abordé, estará asociada al pánico o a la oportunidad para salir adelante de una recesión.
Parte de la respuesta natural de una organización ante una “crisis” es la de contraerse para buscar conservar el negocio; en esta misma línea de acción, se procura optimizar los recursos, los gastos y eliminar en lo posible excesos o mudas; siendo en algunos casos, la innovación parte de estos recortes. Contrastando lo anterior, por fortuna son también varias las ocasiones en las que organizaciones logran superar etapas de crisis, considerando a la innovación.
Parece un ejercicio lógico que en tiempos hiper-dinámicos como los actuales, considerar a la innovación para salir de una crisis sea algo fundamental, pero la realidad es que al estar en el rol de Gerente de una organización el ejercicio no es tarea fácil. Si la innovación no está alineada estratégicamente, sin un proceso y por supuesto unas capacidades y hábitos orientados a re pensar permanentemente el negocio para entregar valor a los clientes; La innovación pasa a ser difícil de justificar y mantener en una época de recesión.
En este espacio realizaremos un acercamiento concreto basado en la trayectoria y buenas prácticas para dar algunas consideraciones de: Cómo desde la innovación se pueden obtener ventajas competitivas en tiempos de crisis.
Uno de los beneficios de considerar formalmente la innovación en los procesos de una organización, es que se adquiere la habilidad para trabajar en ambientes ambiguos e inciertos para lograr sacar adelante nuevas soluciones; por tanto, la empresa aprende con la innovación una perspectiva adaptativa frente al negocio. Ninguna crisis es fácil de abordar pero si desde la psiquis colectiva organizacional, las personas y los equipos tienen esta capacidad desarrollada al momento de afrontar una contracción económica será, una ventaja competitiva frente aquellos que no trabajan con innovación.
Parte de las consideraciones que se tiene frente a la innovación es el tiempo que toma para el desarrollo de las nuevas soluciones, lo cual en parte es cierto y de hecho, suele ser uno de los argumentos al momento de entrar en políticas austeridad en las organizaciones.
Por tanto es responsabilidad de la innovación adaptarse y trabajar a partir de esta restricción creativa; una acción que parece lógica pero que si se tiene un área o proceso de innovación que no es cercano a las líneas más sensibles del negocio (donde se está gestando la transacciones y se hace las ventas) será complejo esta adaptación. Realizar esto implica ir más allá de cuestionar “Qué necesita mi cliente” sino “Qué necesita el cliente de mi cliente”. Redefiniciones como estas llevan en sí mismo nuevas ventajas u oportunidades de acciones de co-innovación naturales que generar nuevos negocios.
Si nos adentramos en el día a día de la operación encontraremos ventajas más de índole táctico y que de tener una perspectiva adaptativa podremos aprovechar. Innovar “in-situ” son las oportunidades que surgen permanentemente con un cliente durante una visita técnica o a partir de una misma venta, generalmente son oportunidades no intencionadas ajenas a los productos tradicionales del portafolio o conocidos por el cliente pero valiosas para innovar porque que surgen de manera natural y espontanea consecuencia de mantener una buena relación con un cliente (conociendo que necesita el cliente de mi cliente). La habilidad para convertir esas oportunidades en escenarios de incubación , ambientes de prueba y productivos a la vez.; es otra de las ventajas obtenidas de trabajar con innovación
Es así como la visita técnica de un ingeniero de campo de pruebas a una subestación eléctrica en el año 2008, detonó la identificación de una oportunidad de adaptar un cambiador a un transformador de 230 Kv en sitio, algo que para el momento era improbable para el mercado. Haber tenido la reacción colectiva del negocio, permitió no solo solucionar algo que no esperaba el cliente, sino llevar a escalarlo a una nueva línea de servicios, una buena práctica que hoy en día que cada vez hacen empresas de ingeniería del sector de energía y por supuesto haber reconocido el talento del gestor de la idea.
Finalmente esta capacidad de reacción de un negocio que trabaja con innovación representa otra ventaja táctica, tangible y valiosa para ayudar a salir de una recesión a una Empresa; pero es importante destacar que hacerlo, requiere un nivel de madurez organizacional y en su ciclo de vida de innovación; el cual de no tenerlo será un factor que dificultará más o menos.
Pero como indicaba anteriormente, de las condiciones más valiosas de trabajar con la innovación es aprender el valor creativo de las restricciones para adaptarse y solucionarlas.
Parte de la respuesta natural de una organización ante una “crisis” es la de contraerse para buscar conservar el negocio; en esta misma línea de acción, se procura optimizar los recursos, los gastos y eliminar en lo posible excesos o mudas; siendo en algunos casos, la innovación parte de estos recortes. Contrastando lo anterior, por fortuna son también varias las ocasiones en las que organizaciones logran superar etapas de crisis, considerando a la innovación.
Parece un ejercicio lógico que en tiempos hiper-dinámicos como los actuales, considerar a la innovación para salir de una crisis sea algo fundamental, pero la realidad es que al estar en el rol de Gerente de una organización el ejercicio no es tarea fácil. Si la innovación no está alineada estratégicamente, sin un proceso y por supuesto unas capacidades y hábitos orientados a re pensar permanentemente el negocio para entregar valor a los clientes; La innovación pasa a ser difícil de justificar y mantener en una época de recesión.
En este espacio realizaremos un acercamiento concreto basado en la trayectoria y buenas prácticas para dar algunas consideraciones de: Cómo desde la innovación se pueden obtener ventajas competitivas en tiempos de crisis.
Uno de los beneficios de considerar formalmente la innovación en los procesos de una organización, es que se adquiere la habilidad para trabajar en ambientes ambiguos e inciertos para lograr sacar adelante nuevas soluciones; por tanto, la empresa aprende con la innovación una perspectiva adaptativa frente al negocio. Ninguna crisis es fácil de abordar pero si desde la psiquis colectiva organizacional, las personas y los equipos tienen esta capacidad desarrollada al momento de afrontar una contracción económica será, una ventaja competitiva frente aquellos que no trabajan con innovación.
Parte de las consideraciones que se tiene frente a la innovación es el tiempo que toma para el desarrollo de las nuevas soluciones, lo cual en parte es cierto y de hecho, suele ser uno de los argumentos al momento de entrar en políticas austeridad en las organizaciones.
Por tanto es responsabilidad de la innovación adaptarse y trabajar a partir de esta restricción creativa; una acción que parece lógica pero que si se tiene un área o proceso de innovación que no es cercano a las líneas más sensibles del negocio (donde se está gestando la transacciones y se hace las ventas) será complejo esta adaptación. Realizar esto implica ir más allá de cuestionar “Qué necesita mi cliente” sino “Qué necesita el cliente de mi cliente”. Redefiniciones como estas llevan en sí mismo nuevas ventajas u oportunidades de acciones de co-innovación naturales que generar nuevos negocios.
Si nos adentramos en el día a día de la operación encontraremos ventajas más de índole táctico y que de tener una perspectiva adaptativa podremos aprovechar. Innovar “in-situ” son las oportunidades que surgen permanentemente con un cliente durante una visita técnica o a partir de una misma venta, generalmente son oportunidades no intencionadas ajenas a los productos tradicionales del portafolio o conocidos por el cliente pero valiosas para innovar porque que surgen de manera natural y espontanea consecuencia de mantener una buena relación con un cliente (conociendo que necesita el cliente de mi cliente). La habilidad para convertir esas oportunidades en escenarios de incubación , ambientes de prueba y productivos a la vez.; es otra de las ventajas obtenidas de trabajar con innovación
Es así como la visita técnica de un ingeniero de campo de pruebas a una subestación eléctrica en el año 2008, detonó la identificación de una oportunidad de adaptar un cambiador a un transformador de 230 Kv en sitio, algo que para el momento era improbable para el mercado. Haber tenido la reacción colectiva del negocio, permitió no solo solucionar algo que no esperaba el cliente, sino llevar a escalarlo a una nueva línea de servicios, una buena práctica que hoy en día que cada vez hacen empresas de ingeniería del sector de energía y por supuesto haber reconocido el talento del gestor de la idea.
Finalmente esta capacidad de reacción de un negocio que trabaja con innovación representa otra ventaja táctica, tangible y valiosa para ayudar a salir de una recesión a una Empresa; pero es importante destacar que hacerlo, requiere un nivel de madurez organizacional y en su ciclo de vida de innovación; el cual de no tenerlo será un factor que dificultará más o menos.
Pero como indicaba anteriormente, de las condiciones más valiosas de trabajar con la innovación es aprender el valor creativo de las restricciones para adaptarse y solucionarlas.
INnovación disruptiva: la nueva dinámica competitiva
por trinidad beuchat
por trinidad beuchat
En épocas de crisis, las dinámicas competitivas cambian. Algunos jugadores salen, otros entran, los precios van en caída, y surgen productos que representan una mejor combinación precio calidad, que sustituyen ofertas actuales. La crisis social y económica, hace que la innovación disruptiva sea una estrategia mandatoria, y especialmente relevante en ambientes competitivos inciertos.
Parafraseando al Dr. Marc Sanso Mata, PhD en Gestión Estratégica, la innovación disruptiva se diferencia de la incremental en que la primera cambia la dinámica competitiva de la industria en la que participa, afectando radicalmente la forma de relacionarse de sus integrantes. Llegar a alterar de forma significativa los parámetros de competición de una industria no es fácil; requiere altos niveles de creatividad en la solución, y ejercitar mucho en pensamiento lateral para no pensar en la "forma tradicional de hacerlo".
La innovación disruptiva es cada vez más frecuente en los mercados; la industria low cost cambia la forma de competir en las industrias tradicionales de vuelos, los automóviles autónomos lo hacen también sobre la industria tradicional de automóviles e innumerables plataformas tecnológicas afectan las dinámicas competitivas de industrias como la bancaria, la de transporte, la de educación, entre otras. Bajo el modelo de paradigma competitivo, planteado por Sanso, la disrupción genera cambios en distintos niveles: (i) en el modelo de negocios (alterando las fuentes de ingreso y egreso de un determinado negocio, y la forma en cómo se relacionan los actores de la industria), (ii) en el comportamiento del consumidor (ampliándose a nuevos mercados y alterando la ocasión de uso), y (iii) en la cadena de valor (cambiando la relación de poder entre los actores de la cadena, y el número de ellos). Lo anterior, suele traducirse en una redistribución de ingresos a nivel de industria, haciendo que actores determinados logren capturar mayores niveles de beneficios que en la dinámica tradicional.
Frente a esta ola de disrupción que ataca varios frentes e industrias no podemos estar indiferentes ni responder con estrategias incrementales, pues se trata de estrategias tan agresivas que rápidamente harán desaparecer el modelo tradicional, y por tanto, no podemos seguir haciendo lo mismo para sobrevivir.
La innovación disruptiva no está exenta de riesgos: es fácil caer en la sobrevaloración del producto mismo y sus atributos, y con ello, perder el rumbo en el camino. Es muy relevante comprender que diseñar estrategias disruptivas no está relacionado con diseñar productos diferenciadores; hoy en día con la globalización casi todos los productos se comoditizan y se vuelven fáciles de copiar. La verdadera estrategia disruptiva está en el modelo de negocio, y en desafiar los cánones establecidos de competición dentro de las industrias.
La sugerencia es clara; debemos estar alertas a las señales que nos envía el mercado y a los posibles cambios de dinámicas competitivas; ellas nos indican posibles disruptores, a los que hay que responder con esos mismos estándares de innovación.
Parafraseando al Dr. Marc Sanso Mata, PhD en Gestión Estratégica, la innovación disruptiva se diferencia de la incremental en que la primera cambia la dinámica competitiva de la industria en la que participa, afectando radicalmente la forma de relacionarse de sus integrantes. Llegar a alterar de forma significativa los parámetros de competición de una industria no es fácil; requiere altos niveles de creatividad en la solución, y ejercitar mucho en pensamiento lateral para no pensar en la "forma tradicional de hacerlo".
La innovación disruptiva es cada vez más frecuente en los mercados; la industria low cost cambia la forma de competir en las industrias tradicionales de vuelos, los automóviles autónomos lo hacen también sobre la industria tradicional de automóviles e innumerables plataformas tecnológicas afectan las dinámicas competitivas de industrias como la bancaria, la de transporte, la de educación, entre otras. Bajo el modelo de paradigma competitivo, planteado por Sanso, la disrupción genera cambios en distintos niveles: (i) en el modelo de negocios (alterando las fuentes de ingreso y egreso de un determinado negocio, y la forma en cómo se relacionan los actores de la industria), (ii) en el comportamiento del consumidor (ampliándose a nuevos mercados y alterando la ocasión de uso), y (iii) en la cadena de valor (cambiando la relación de poder entre los actores de la cadena, y el número de ellos). Lo anterior, suele traducirse en una redistribución de ingresos a nivel de industria, haciendo que actores determinados logren capturar mayores niveles de beneficios que en la dinámica tradicional.
Frente a esta ola de disrupción que ataca varios frentes e industrias no podemos estar indiferentes ni responder con estrategias incrementales, pues se trata de estrategias tan agresivas que rápidamente harán desaparecer el modelo tradicional, y por tanto, no podemos seguir haciendo lo mismo para sobrevivir.
La innovación disruptiva no está exenta de riesgos: es fácil caer en la sobrevaloración del producto mismo y sus atributos, y con ello, perder el rumbo en el camino. Es muy relevante comprender que diseñar estrategias disruptivas no está relacionado con diseñar productos diferenciadores; hoy en día con la globalización casi todos los productos se comoditizan y se vuelven fáciles de copiar. La verdadera estrategia disruptiva está en el modelo de negocio, y en desafiar los cánones establecidos de competición dentro de las industrias.
La sugerencia es clara; debemos estar alertas a las señales que nos envía el mercado y a los posibles cambios de dinámicas competitivas; ellas nos indican posibles disruptores, a los que hay que responder con esos mismos estándares de innovación.
ESTRUCTURAS HORIZONTALES Y TRABAJO REMOTO: LAS EMPRESAS DE LA CUARTA REVOLUCIÓN
POR JORGE VÁSQUEZ
POR JORGE VÁSQUEZ
Con un país sumergido en una crisis económica, con proyecciones de crecimiento menor a las estimadas por las autoridades, llegando sólo a un 2,75%, las empresas deben replantear su estrategia para ser más competitivas en el mercado.
Además de las malas cifras de crecimiento, las industrias están viviendo fuertes cambios relacionados con la “Cuarta Revolución Digital” y las formas de trabajo, las cuales deben adaptarse a esta nueva realidad o morir en el intento. Esta nueva etapa, basada en la robótica, Inteligencia Artificial, nanotecnología, computación cuántica, biotecnología, Internet de las Cosas (IoT), hace que los nuevos desafíos sean fundamentales para su negocio.
Uno de los mayores cambios que han sufrido las empresas es la jerarquización, ya que actualmente tienen el enfoque colaborativo y horizontal como inclinación para generar espacios abiertos que permitan mayor interacción, áreas comunes para compartir y que generen un ambiente de menor rigidez. Estas adopciones responden a un cambio de mentalidad a la hora de diseñar lugares de trabajo, los cuales incide en el bienestar y flexibilidad laboral.
La autonomía y autogestión son conceptos claves, porque benefician la rapidez y generan un sentido mayor de autorresponsabilidad. En vez de tener una estructura ascendente en términos de delegación, son grupos de trabajos responsables de dar solución en su conjunto.
El rol del jefe también cambiará, ya que deberán centrarse en ser facilitadores dentro de sus equipos de trabajo. Esto último responde al concepto de “holocracia”, un nuevo sistema organizativo en el que la dirección de la empresa se plantea de forma distribuida. Este modelo viene a que las personas dejen de tener trabajos concretos por largos periodos de tiempo y, en su lugar, creen sus propios roles a través de sus responsabilidades.
Otro factor importante que está tomando cada vez mayor fuerza es el trabajo remoto. Estudios indican que para el 2025 habrá una mayor demanda de este tipo de empleo en comparación con los trabajos en oficinas físicas. Estamos en una era hiperdigital.
Para que una empresa sea competitiva en la actualidad debe adaptase a los cambios del entorno, jerarquización y formas de trabajo; como también, contar con un proceso sistemático de innovación, para poder crecer y mantenerse sostenible en el tiempo. La innovación empresarial es fundamental para aumentar la competitividad, asunto relativamente asentado a nivel nacional.
Para crecer en los mercados actuales ya no basta con ofrecer productos y/o servicios a un precio más bajo que tu competencia. La clave está en poder diferenciarse, entregar una propuesta de valor acorde a las necesidades de tus clientes y poder anticiparse a las tendencias futuras.
Para conseguir esta capacidad es importante contar con los recursos necesarios, tanto tecnológicos, comerciales y financieros; pero también, tener una real capacidad directiva que esté alienada con los objetivos estratégicos de la empresa y un capital humano que pueda dar soporte a todo esto.
Finalmente, hay que tomar en consideración que vivimos en un mundo económicamente globalizado, esto quiere decir que tenemos una integración de los mercados, procesos y productos en una red económica de orden mundial. Por lo anterior, es importante que las empresas siempre piensen en grande y ver si lo que hoy hacen puede tener un impacto mayor, escalando a otros países, o inclusive, en otros nichos de mercado
Además de las malas cifras de crecimiento, las industrias están viviendo fuertes cambios relacionados con la “Cuarta Revolución Digital” y las formas de trabajo, las cuales deben adaptarse a esta nueva realidad o morir en el intento. Esta nueva etapa, basada en la robótica, Inteligencia Artificial, nanotecnología, computación cuántica, biotecnología, Internet de las Cosas (IoT), hace que los nuevos desafíos sean fundamentales para su negocio.
Uno de los mayores cambios que han sufrido las empresas es la jerarquización, ya que actualmente tienen el enfoque colaborativo y horizontal como inclinación para generar espacios abiertos que permitan mayor interacción, áreas comunes para compartir y que generen un ambiente de menor rigidez. Estas adopciones responden a un cambio de mentalidad a la hora de diseñar lugares de trabajo, los cuales incide en el bienestar y flexibilidad laboral.
La autonomía y autogestión son conceptos claves, porque benefician la rapidez y generan un sentido mayor de autorresponsabilidad. En vez de tener una estructura ascendente en términos de delegación, son grupos de trabajos responsables de dar solución en su conjunto.
El rol del jefe también cambiará, ya que deberán centrarse en ser facilitadores dentro de sus equipos de trabajo. Esto último responde al concepto de “holocracia”, un nuevo sistema organizativo en el que la dirección de la empresa se plantea de forma distribuida. Este modelo viene a que las personas dejen de tener trabajos concretos por largos periodos de tiempo y, en su lugar, creen sus propios roles a través de sus responsabilidades.
Otro factor importante que está tomando cada vez mayor fuerza es el trabajo remoto. Estudios indican que para el 2025 habrá una mayor demanda de este tipo de empleo en comparación con los trabajos en oficinas físicas. Estamos en una era hiperdigital.
Para que una empresa sea competitiva en la actualidad debe adaptase a los cambios del entorno, jerarquización y formas de trabajo; como también, contar con un proceso sistemático de innovación, para poder crecer y mantenerse sostenible en el tiempo. La innovación empresarial es fundamental para aumentar la competitividad, asunto relativamente asentado a nivel nacional.
Para crecer en los mercados actuales ya no basta con ofrecer productos y/o servicios a un precio más bajo que tu competencia. La clave está en poder diferenciarse, entregar una propuesta de valor acorde a las necesidades de tus clientes y poder anticiparse a las tendencias futuras.
Para conseguir esta capacidad es importante contar con los recursos necesarios, tanto tecnológicos, comerciales y financieros; pero también, tener una real capacidad directiva que esté alienada con los objetivos estratégicos de la empresa y un capital humano que pueda dar soporte a todo esto.
Finalmente, hay que tomar en consideración que vivimos en un mundo económicamente globalizado, esto quiere decir que tenemos una integración de los mercados, procesos y productos en una red económica de orden mundial. Por lo anterior, es importante que las empresas siempre piensen en grande y ver si lo que hoy hacen puede tener un impacto mayor, escalando a otros países, o inclusive, en otros nichos de mercado
UBERIZACIÓN: EL MODELO DE NEGOCIOS QUE SE POPULARIZA EN SOCIEDADES DONDE EL TIEMPO VALE CADA VEZ MÁS
POR CONSTANZA VILLEGAS
POR CONSTANZA VILLEGAS
La semana pasada trajo una alegre noticia para el ecosistema de emprendimiento: Uber firmó un acuerdo para adquirir participación mayoritaria de Cornershop, startup chilena que permite a los consumidores la compra de productos (principalmente supermercados) a través de una app donde el despacho es prácticamente inmediato.
La transacción deberá ser aprobada por la Fiscalía Nacional Económica de Chile; y aunque aún no se da a conocer el monto, este será superior a los US$225 millones de la anterior negociación con Walmart que no se concretó (por el 100% de la startup). Con este nuevo escenario, Cornershop continuará con su liderazgo en el equipo y deberá reportar a un directorio integrado mayoritariamente por Uber.
¿Por qué una internacional como Walmart estuvo interesado en adquirir la startup, suponiendo que tiene los recursos para el desarrollo de una plataforma tecnológica perfecta? Ok, el core business de Walmart no son los despachos a domicilio, pero considerando las altas tasas de compras por internet, todo indica que el retail debe transformarse en un negocio de logística.
Para que una empresa logre excepcionales tiempos de entrega pareciera imposible si no es a través de la ”uberización” de su modelo, donde haya repartidores disponibles (incluso esperando en la misma tienda) que trabajan de acuerdo a la demanda del consumidor. Por temas legales, se necesita un intermediario que conecte compradores en tienda con usuarios. Cornershop era el eslabón clave.
Era de esperar que tras la fallida negociación con Walmart apareciera otro interesado, tal vez alguno que hoy no tenga cubierta la demanda de sus consumidores en la compra de productos de manera amigable y donde el despacho sea prácticamente de manera inmediata.
La gran interrogante del momento es por qué Uber está interesado en tener una participación de la startup chilena, ya que podría ampliar su gama de servicios de manera interna y abarcar el segmento “compras de supermercado”.
Lo primero que podemos pensar, es por la alta penetración que ha tenido en Chile y México, que traería ingresos extras a la empresa norteamericana. Pero esto no se justifica dada la alta inversión para mercados tan pequeños (para Uber), lo que se traduciría en un payback de larguísimo plazo. Lógicamente es para ofrecerlo en mercados donde apunta hoy Uber.
Entonces seguimos con la pregunta: ¿Por qué Uber está interesado en tener participación de Cornershop, y no desarrolla un servicio similar?
La “uberización” ha tenido una rápida adopción en el mundo, dado el encaje “perfecto” entre cantidad de personas dispuestas a trabajar con tiempos flexibles y que enmascara el desempleo, junto a la necesidad impetuosa de los consumidores por comprar tiempo. Esto ha generado competidores demasiado fuertes, por lo que Uber necesita ganar más terreno: ser la principal plataforma que simplifica el día a día de las personas.
Este concepto de “uberización” va de la mano con el valor del tiempo de los consumidores, por lo que la usabilidad de toda plataforma debe ser fácil, ágil e inteligente, características que sin dudas cumple Cornershop, y que además ya está validada en el mercado. Esto hace que sea el aliado perfecto para Uber.
La “uberización” no va a detenerse. Seguirá sumando adeptos alrededor del mundo, más allá de los pedidos que pueda hacer una persona desde su casa; es una manera de ofrecer trabajo “on demand” que perfectamente se puede adaptar a negocios que prestan diversos servicios. Las claves son: necesidad del mercado, regulación del trabajo por demanda, usabilidad, y calidad del servicio.
La transacción deberá ser aprobada por la Fiscalía Nacional Económica de Chile; y aunque aún no se da a conocer el monto, este será superior a los US$225 millones de la anterior negociación con Walmart que no se concretó (por el 100% de la startup). Con este nuevo escenario, Cornershop continuará con su liderazgo en el equipo y deberá reportar a un directorio integrado mayoritariamente por Uber.
¿Por qué una internacional como Walmart estuvo interesado en adquirir la startup, suponiendo que tiene los recursos para el desarrollo de una plataforma tecnológica perfecta? Ok, el core business de Walmart no son los despachos a domicilio, pero considerando las altas tasas de compras por internet, todo indica que el retail debe transformarse en un negocio de logística.
Para que una empresa logre excepcionales tiempos de entrega pareciera imposible si no es a través de la ”uberización” de su modelo, donde haya repartidores disponibles (incluso esperando en la misma tienda) que trabajan de acuerdo a la demanda del consumidor. Por temas legales, se necesita un intermediario que conecte compradores en tienda con usuarios. Cornershop era el eslabón clave.
Era de esperar que tras la fallida negociación con Walmart apareciera otro interesado, tal vez alguno que hoy no tenga cubierta la demanda de sus consumidores en la compra de productos de manera amigable y donde el despacho sea prácticamente de manera inmediata.
La gran interrogante del momento es por qué Uber está interesado en tener una participación de la startup chilena, ya que podría ampliar su gama de servicios de manera interna y abarcar el segmento “compras de supermercado”.
Lo primero que podemos pensar, es por la alta penetración que ha tenido en Chile y México, que traería ingresos extras a la empresa norteamericana. Pero esto no se justifica dada la alta inversión para mercados tan pequeños (para Uber), lo que se traduciría en un payback de larguísimo plazo. Lógicamente es para ofrecerlo en mercados donde apunta hoy Uber.
Entonces seguimos con la pregunta: ¿Por qué Uber está interesado en tener participación de Cornershop, y no desarrolla un servicio similar?
La “uberización” ha tenido una rápida adopción en el mundo, dado el encaje “perfecto” entre cantidad de personas dispuestas a trabajar con tiempos flexibles y que enmascara el desempleo, junto a la necesidad impetuosa de los consumidores por comprar tiempo. Esto ha generado competidores demasiado fuertes, por lo que Uber necesita ganar más terreno: ser la principal plataforma que simplifica el día a día de las personas.
Este concepto de “uberización” va de la mano con el valor del tiempo de los consumidores, por lo que la usabilidad de toda plataforma debe ser fácil, ágil e inteligente, características que sin dudas cumple Cornershop, y que además ya está validada en el mercado. Esto hace que sea el aliado perfecto para Uber.
La “uberización” no va a detenerse. Seguirá sumando adeptos alrededor del mundo, más allá de los pedidos que pueda hacer una persona desde su casa; es una manera de ofrecer trabajo “on demand” que perfectamente se puede adaptar a negocios que prestan diversos servicios. Las claves son: necesidad del mercado, regulación del trabajo por demanda, usabilidad, y calidad del servicio.
BIENVENIDO AL ECOSISTEMA DE INNOVACIÓN
POR FRANCISCA HERMOSILLA
POR FRANCISCA HERMOSILLA
Hoy nos movemos en un mundo competitivo y dinámico, donde ser el primero en tecnología o en los términos de moda como big data y transformación digital no es suficiente. Una de las claves para mantenernos vigentes y seguir en el mercado es la adaptabilidad y la velocidad de reacción, y más aún, lo es reconocer que el cliente es nuestra guía para que nuestros objetivos de negocio y propósitos tomen sentido, si no ¿para qué?
Sin embargo, esto no es del todo sencillo. Para lograr movernos rápidamente y responder a las necesidades reales de nuestros clientes, necesitamos hacerlo, no solo declararlo, y es ahí donde esto a veces se puede poner un poco cuesta arriba. ¿Sabemos enfrentarnos a la era digital? ¿sabemos realmente qué es transformación digital? ¿qué es una Fintech?
La realidad es que la respuesta a estas preguntas no siempre está al interior de nuestras empresas, por lo que salir de nuestro espacio de confort nos permitirá encontrar lo que estamos buscando y mucho más AFUERA de ella. Así que, si estás dispuesto a hacerlo, ¡bienvenido al ecosistema!
Venimos de una época en la que noS acostumbramos a compartir nuestros problemas y menos nuestras buenas ideas porque ‘nos pueden copiar’, somos muy recelosos de lo que tenemos, pero hoy no nos podemos dar el lujo de seguir en esta senda. Querámoslo o no, nosotros y las empresas somos entes sociales que pertenecemos a un ecosistema, así que saquemos provecho y hagamos sinergia para lograr resolver nuestras múltiples necesidades y la de nuestros clientes.
Existen muchos actores con los que podemos relacionarnos: asociaciones, instituciones de diferentes industrias, instituciones de apoyo a la innovación, universidades, centros de investigación, emprendedores, empresas, etc.
Pero ¿cómo comenzamos? Es recomendable trazar con quiénes me relaciono, qué me ofrecen y qué les ofrezco (recordemos que al ser parte del ecosistema y formar una relación, ambas partes deben poner lo suyo). Para que esto cobre sentido también será necesario enfocar esto como un impulso a profundizar en lo que creo que se de mi cliente y responder a sus necesidades de una manera innovadora y efectiva. Un caso de éxito es el de MACH que, con el respaldo de BCI, logró formar una plataforma de pago innovadora, sin trámites ni comisiones, que hoy cuenta con más de 800.000 usuarios. Así como muchos otros a nivel mundial: Jukari Fit to Flex (Reebok y Cirque Du Soleil), Amazon Locker (Amazon y 7-eleven), Nike+ (Apple y Nike), Holiday On Demand (Transavia y Canal+) y tantos otros más.
Considerando todo el potencial que nos rodea, es nuestra responsabilidad articularla para generar propuestas innovadoras para nuestros clientes que nos permitan ir por más. La invitación está hecha.
Sin embargo, esto no es del todo sencillo. Para lograr movernos rápidamente y responder a las necesidades reales de nuestros clientes, necesitamos hacerlo, no solo declararlo, y es ahí donde esto a veces se puede poner un poco cuesta arriba. ¿Sabemos enfrentarnos a la era digital? ¿sabemos realmente qué es transformación digital? ¿qué es una Fintech?
La realidad es que la respuesta a estas preguntas no siempre está al interior de nuestras empresas, por lo que salir de nuestro espacio de confort nos permitirá encontrar lo que estamos buscando y mucho más AFUERA de ella. Así que, si estás dispuesto a hacerlo, ¡bienvenido al ecosistema!
Venimos de una época en la que noS acostumbramos a compartir nuestros problemas y menos nuestras buenas ideas porque ‘nos pueden copiar’, somos muy recelosos de lo que tenemos, pero hoy no nos podemos dar el lujo de seguir en esta senda. Querámoslo o no, nosotros y las empresas somos entes sociales que pertenecemos a un ecosistema, así que saquemos provecho y hagamos sinergia para lograr resolver nuestras múltiples necesidades y la de nuestros clientes.
Existen muchos actores con los que podemos relacionarnos: asociaciones, instituciones de diferentes industrias, instituciones de apoyo a la innovación, universidades, centros de investigación, emprendedores, empresas, etc.
Pero ¿cómo comenzamos? Es recomendable trazar con quiénes me relaciono, qué me ofrecen y qué les ofrezco (recordemos que al ser parte del ecosistema y formar una relación, ambas partes deben poner lo suyo). Para que esto cobre sentido también será necesario enfocar esto como un impulso a profundizar en lo que creo que se de mi cliente y responder a sus necesidades de una manera innovadora y efectiva. Un caso de éxito es el de MACH que, con el respaldo de BCI, logró formar una plataforma de pago innovadora, sin trámites ni comisiones, que hoy cuenta con más de 800.000 usuarios. Así como muchos otros a nivel mundial: Jukari Fit to Flex (Reebok y Cirque Du Soleil), Amazon Locker (Amazon y 7-eleven), Nike+ (Apple y Nike), Holiday On Demand (Transavia y Canal+) y tantos otros más.
Considerando todo el potencial que nos rodea, es nuestra responsabilidad articularla para generar propuestas innovadoras para nuestros clientes que nos permitan ir por más. La invitación está hecha.
